การใช้เทคนิค IE ในการปรับปรุงงาน
IE (Industrial Engineering) คือ เทคนิคที่ใช้ในการปรับปรุงงาน ซึ่งรวมถึง การกำจัดของเสียในกระบวนการ ความไม่สม่ำเสมอ ของการผลิตและการทำงานที่ไม่ทำให้เกิดผลงาน โดยพยายามปรับปรุงให้การทำงานง่ายขึ้น สะดวกรวดเร็วขึ้น และประหยัด ค่าใช้จ่าย IE TECHNIQUES ที่ใช้ในการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตโดยทั่วไปจะเป็นเรื่องการบริหารการทำงาน (Work Management) โดยมีการศึกษาการทำงาน(Work Study) ซึ่งจะประกอบ ไปด้วยเทคนิคการ ปรับปรุงงาน โดยการศึกษาวิธีการทำงาน (Method Study) และ เทคนิคการวัดผลงานโดยการศึกษาเวลา (Time Study) ขั้นตอนการศึกษาวิธีการทำงาน (Method study) และการวัดผลงาน (Work Measurement)
เลือกงานที่จะทำการศึกษา (Select) เช่น งานที่มีปัญหาหรืองานใหม่ๆ
บันทึกข้อมูลเกี่ยวกับงานที่เลือก ( Record)
ทำการตรวจสอบและวิเคราะห์อย่างละเอียด ( Examine)
พัฒนาและกำหนดวิธีการใหม่ๆ ( Develop new method)
วัดงานพร้อมทั้งคำนวณเวลามาตรฐานของงานโดยรวมเวลาเผื่อ เข้าไปด้วย เช่น เวลาทำธุระส่วนตัว (Measure Compile)
กำหนดขอบเขตของงานให้ชัดเจนและเก็บข้อมูลไว้ (Define)
นำไปใช้เมื่อได้ผลแล้วให้ รักษาสภาพไว้ ( Maintain)
การใช้เทคนิค IE ในการปรับปรุงการทำงาน
ขั้นที่ 1 กำหนดหัวข้อ ในการปรับปรุง (ควรเลือกหัวข้อที่มีความสำคัญก่อน)
ขั้นที่ 2 วิเคราะห์สภาพจริงอย่างเป็นระบบ ปริมาณ และบนพื้นฐานของ ความเป็นจริง
ขั้นที่ 3 ทดสอบผลโดยการวิเคราะห์
5W1H ( What, Where, When, Who, Why and How)
ECRS ( Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify)
ขั้นที่ 4 เตรียมกิจกรรม ในการทดลองปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Kaizen
ขั้นที่ 5 ทำกิจกรรม Kaizen ต่อเนื่องไป จนกว่าจะประสบความสำเร็จ
ขั้นที่ 6 จัดทำมาตรฐาน
ประโยชน์ของการศึกษาวิธีการทำงาน (Method study)
เพื่อปรับปรุงกระบวนการและวิธีการทำงาน
เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน วางแผนผังโรงงาน สถานที่ตั้งใน การทำงาน ตลอดจนแบบโรงงาน และเครื่องจักรเครื่องมือต่างๆ
ลดความพยายามที่ไม่จำเป็นลง พร้อมทั้งขจัดความเมื่อยล้า
ปรับปรุงการใช้เครื่องจักร วัสดุ และแรงงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ประโยชน์ของการวัดผลงาน ( Work Measurement)
ใช้เปรียบเทียบประสิทธิภาพของวิธีการต่างๆ โดยพยายามเลือกวิธีทำงานที่ดีที่สุดและใช้เวลาน้อยที่สุด
ใช้วัดความสมดุลย์ให้กับคนงาน ที่ทำงานเป็นกลุ่มโดยใช้แผนภูมิปฏิบัติงานทวีคูณ ( Multiple activity chart)
ใช้วางแผนและจัดการผลิต รวมทั้งจัดกำลังคน และทรัพยากรต่างๆ เพื่อให้สามารถผลิตสินค้า ได้ตามปริมาณ ในเวลาที่กำหนด
ใช้เป็นข้อมูลในการประมาณ ค่าใช้จ่าย ราคาขาย และกำหนดเวลา
ใช้สร้างมาตรฐานการทำงานของคนและเครื่องจักร
ใช้เป็นข้อมูลในการควบคุมค่าจ้างแรงงาน และใช้กำหนดค่าใช้จ่ายมาตรฐาน
ตัวอย่างการแบ่งประเภทงานก่อนทำการศึกษาการทำงาน
Operating work คือ กระบวนการทำงานหลักที่พนักงานต้องเข้าไปมีส่วนร่วมโดยตรงในการสร้างคุณค่า ( Value adding) ต่อการปฏิบัติงาน เช่น พนักงานกำลังกลึงชิ้นงาน Non-operating work คือการปฏิบัติงานในเวลางานของพนักงาน ซึ่งอาจเกี่ยวข้อง หรือไม่เกี่ยวข้องกับ งานหลัก แต่ไม่มีผลโดยตรงในการสร้างคุณค่าให้งาน แบ่งออกได้ดังนี้
Accompanying work คือ การปฏิบัติงานของพนักงาน ที่มีผลต่อการสร้างคุณค่าทางอ้อมของงาน และ เกี่ยวข้องกับงานหลักโดยตรง เช่น การใส่วัตถุดิบ และนำชิ้นงานออกจากเครื่องจักร
Preparation คือ การเตรียมงานก่อนการปฏิบัติงานจริง เช่น การตั้งค่าการทำงานให้เครื่องจักรก่อนเริ่มทำงาน
Work allowance คือ การปฏิบัติงานบางอย่าง ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานหลัก เช่น ตรวจสอบคุณภาพชิ้นงาน, ปรับตั้งเครื่องจักรระหว่างทำงาน
Shop allowance คือ การปฏิบัติงานบางอย่าง ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานหลัก แต่เกิดขึ้นเนื่องจากการ บริหารงานไม่ดี เช่น การค้นหาเครื่องมืออุปกรณ์, การรอขนย้ายวัตถุดิบและชิ้นงาน
Personal allowance คือ เวลาเผื่อสำหรับพนักงานในการปฏิบัติธุระส่วนตัว เช่น เข้าห้องน้ำ, ทานน้ำ
Non- work คือ การทำบางสิ่งบางอย่างด้วยเหตุผลส่วนตัวไม่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น การหยอกล้อกันเล่น
ที่มา : http://www.thaifactory.com/
วันศุกร์ที่ 31 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
Lean Production
Lean คืออะไร (What is Lean ?)
“ลีน” ตามพจนานุกรม หมายถึง “ผอม” หรือ “เนื้อไม่มีมัน” การผลิตแบบลีน (Lean Production) คือ “การใช้หลักการชุดหนึ่งในการระบุและกำจัดความสูญเปล่า เพื่อส่งมอบสินค้าที่ลูกค้าต้องการ และทันเวลา”หรือ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ลีน คือ ปรัชญาในการผลิต ที่ถือว่า ความสูญเปล่า เป็นตัวทำให้เวลาที่ใช้ในการผลิตยาวนานขึ้น และควรมีการนำเทคนิคต่างๆ มาใช้ในการกำจัดความสูญเปล่าเหล่านั้นออกไป
lean
ความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตที่ว่า มีอะไรบ้าง? ความสูญเปล่า 7 ประการ (7 Wastes) ได้แก่
ผลิตมากเกินไป (Over Production)
มีกระบวนการมากเกินไป (Over Processing)
การขนย้าย (Conveyance)
สินค้าคงคลัง (Inventory)
การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (Motion)
การรอคอย (Waiting)
การเกิดของเสีย (Defect)
การปรับปรุงกระบวนการผลิตด้วยหลักการของลีนทำอย่างไร
เป้าหมายของการผลิตแบบลีน (Lean Production) มุ่งเน้นที่จะกำจัดความสูญเปล่า 7 ประการ ( 7 Wastes) ที่มักเกิดขึ้นในแต่ละพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นการบริหารลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การติดต่อกับ ผู้ผลิต หรือ การบริหารภายในโรงงานเอง ซึ่งการลดความสูญเปล่าเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งในการลดต้นทุนในการดำเนิน การของธุรกิจใดๆ เพื่อสร้างกำไรให้กับองค์การโดยไม่ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์กับลูกค้า การดำเนินการเพื่อลดความสูญเปล่านี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องฝึกอบรมพนักงานให้มีความเข้าใจอย่างแท้จริงว่า กิจกรรมใด เพิ่มคุณค่าให้กับงาน (Value Added) และ กิจกรรมใดไม่ใช่ กิจกรรมหลักในการปรับปรุงของระบบการผลิตแบบลีน
กำหนดคุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์
เขียนแผนผังคุณค่าของผลิตภัณฑ์หลัก (Value Stream Mapping)
ทำให้การผลิตไหลลื่น (Flow)
สร้างกลไกการดึงงาน (Pull) เพื่อลดการผลิตมากเกินไป
พัฒนาสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection)
ประโยชน์ที่จะได้รับ
กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่น ตอบสนองต่อลูกค้าได้รวดเร็ว
ต้นทุนการผลิตอยู่ภายใต้การควบคุม
เสริมสร้างและพัฒนาบุคลากรในองค์การสู่ความเป็นเลิศในการผลิต
ขอบเขตการให้คำปรึกษา
สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)ได้ให้บริการให้คำปรึกษาแก่โรงงานอุตสาหกรรม โดยมีขอบเขตดังนี้
ตรวจประเมินผลการดำเนินการของบริษัท (Lean Assessment)
ให้การฝึกอบรมในเครื่องมือหลักของลีน
ให้คำปรึกษาเพื่อการปรับปรุงกระบวนการ (Consulting) ตามหลักการของลีน
“ลีน” ตามพจนานุกรม หมายถึง “ผอม” หรือ “เนื้อไม่มีมัน” การผลิตแบบลีน (Lean Production) คือ “การใช้หลักการชุดหนึ่งในการระบุและกำจัดความสูญเปล่า เพื่อส่งมอบสินค้าที่ลูกค้าต้องการ และทันเวลา”หรือ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ลีน คือ ปรัชญาในการผลิต ที่ถือว่า ความสูญเปล่า เป็นตัวทำให้เวลาที่ใช้ในการผลิตยาวนานขึ้น และควรมีการนำเทคนิคต่างๆ มาใช้ในการกำจัดความสูญเปล่าเหล่านั้นออกไป
lean
ความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตที่ว่า มีอะไรบ้าง? ความสูญเปล่า 7 ประการ (7 Wastes) ได้แก่
ผลิตมากเกินไป (Over Production)
มีกระบวนการมากเกินไป (Over Processing)
การขนย้าย (Conveyance)
สินค้าคงคลัง (Inventory)
การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (Motion)
การรอคอย (Waiting)
การเกิดของเสีย (Defect)
การปรับปรุงกระบวนการผลิตด้วยหลักการของลีนทำอย่างไร
เป้าหมายของการผลิตแบบลีน (Lean Production) มุ่งเน้นที่จะกำจัดความสูญเปล่า 7 ประการ ( 7 Wastes) ที่มักเกิดขึ้นในแต่ละพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นการบริหารลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การติดต่อกับ ผู้ผลิต หรือ การบริหารภายในโรงงานเอง ซึ่งการลดความสูญเปล่าเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งในการลดต้นทุนในการดำเนิน การของธุรกิจใดๆ เพื่อสร้างกำไรให้กับองค์การโดยไม่ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์กับลูกค้า การดำเนินการเพื่อลดความสูญเปล่านี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องฝึกอบรมพนักงานให้มีความเข้าใจอย่างแท้จริงว่า กิจกรรมใด เพิ่มคุณค่าให้กับงาน (Value Added) และ กิจกรรมใดไม่ใช่ กิจกรรมหลักในการปรับปรุงของระบบการผลิตแบบลีน
กำหนดคุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์
เขียนแผนผังคุณค่าของผลิตภัณฑ์หลัก (Value Stream Mapping)
ทำให้การผลิตไหลลื่น (Flow)
สร้างกลไกการดึงงาน (Pull) เพื่อลดการผลิตมากเกินไป
พัฒนาสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection)
ประโยชน์ที่จะได้รับ
กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่น ตอบสนองต่อลูกค้าได้รวดเร็ว
ต้นทุนการผลิตอยู่ภายใต้การควบคุม
เสริมสร้างและพัฒนาบุคลากรในองค์การสู่ความเป็นเลิศในการผลิต
ขอบเขตการให้คำปรึกษา
สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)ได้ให้บริการให้คำปรึกษาแก่โรงงานอุตสาหกรรม โดยมีขอบเขตดังนี้
ตรวจประเมินผลการดำเนินการของบริษัท (Lean Assessment)
ให้การฝึกอบรมในเครื่องมือหลักของลีน
ให้คำปรึกษาเพื่อการปรับปรุงกระบวนการ (Consulting) ตามหลักการของลีน
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME : JIT)
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME : JIT)
ในกิจการที่มีลักษณะเป็นอุตสาหกรรมการผลิตสินค้านั้น แต่เดิมก็มักจะมีลักษณะการผลิตแบบ
ดั้งเดิม (Traditional Production) คือ จะมีการผลิตสินค้าเตรียมไว้เพื่อขาย ซึ่งในการผลิต ในลักษณะนี้จะทำ
ให้มีต้นทุนการผลิตที่สูง เมื่อเปรียบเทียบกับระบบการผลิตแบบใหม่ คือ การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-
IN-TIME) หรือที่เราเรียกว่า "การผลิตแบบ JIT" ซึ่งการผลิตแบบนี้นับว่ามีความสำคัญในการบริหารการ
ผลิต และเพิ่มผลผลิตของโรงงานอุตสาหกรรมสมัยใหม่เป็นอย่างมาก โดยหลักการของการผลิตแบบ JIT
นั้น ก็เป็นเรื่องง่าย ๆ และ ธรรมดา กล่าวคือ โรงงานจะทำการผลิตสินค้าให้เสร็จและจัดส่งออกไปเมื่อมีการ
ขายเกิดขึ้นเท่านั้น และวัตถุดิบ ส่วนประกอบต่าง ๆ ที่ใช้ในการผลิตสินค้า ก็จะถูกนำมาผลิตและประกอบ
ตามจำนวนความต้องการของลูกค้า วัตถุดิบและวัสดุต่าง ๆ ก็จะถูกสั่งซื้อเข้ามาก็ต่อเมื่อมีความต้องการเท่า
นั้นซึ่งเมื่อเราจะเปรียบเทียบลักษณะการผลิตแบบ JIT กับการผลิตแบบดั้งเดิม โดยทั่ว ๆ ไปแล้วจะเห็น
ว่าลักษณะการผลิตแบบดั้งเดิมจะเน้นให้มีการผลิตครั้งละมาก ๆ (Mass Production) เพราะถือว่าการผลิตยิ่ง
มาก จะทำให้เกิดการประหยัดมากที่สุด ในขณะที่การผลิตแบบ JIT จะผลิตเมื่อสินค้านั้นถูกต้องการเท่านั้น
โดยหลักการของการผลิตแบบ JIT คือ ต้องการที่จะทำให้ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา (Carrying
Cost) ต่ำที่สุด ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ดังนั้น โดยหลักการของ JIT แล้ว
ปริมาณที่จะประหยัดที่สุดก็คือ การผลิต 1 ต่อ 1 หมายความว่า เมื่อผลิตได้ 1 หน่วยก็จะต้องขายได้ 1 หน่วย
เช่นกัน แต่อย่างไรก็ตามคิดว่าก็ยังไม่มีโรงงานใดในโลกที่จะสามารถทำได้อย่างสมบูรณ์แบบ สำหรับการ
ผลิตแบบ JIT นอกจากนี้ในลักษณะการผลิตแบบ JIT จึงต้องพยายามที่จะให้การผลิตนั้นมีคุณภาพมากที่สุด
ทั้งนี้เป็นเพราะว่าการผลิตจะเป็นลักษณะที่มีการผลิตเมื่อมีความต้องการในสินค้าเท่านั้น ดังนั้นจึงต้องให้
ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้าเป็นสำคัญจึงทำให้ระบบ JIT จึงต้องใช้ควบคู่ไปกับการควบคุมคุณภาพที่
สมบูรณ์แบบ (Total Quality Control) สำหรับลักษณะโดยทั่วไปของ TQC นั้น จะเน้นที่มีการระมัดระวังใน
การผลิตของคนงาน คนงานทุกคนจะต้องรักษาคุณภาพของสินค้าที่ตนเองผลิตอย่างเต็มที่ เพราะถ้าสินค้าที่
ผลิตขึ้นมาไม่มีคุณภาพแล้วก็อาจจะทำให้ไม่สามารถที่จะมีการผลิตต่อไปได้
จากการผลิตแบบดั้งเดิม และการผลิตแบบ JIT นั้น ต่างก็มีลักษณะเด่นที่แตกต่างกันออกไป
ดังนั้น เมื่อเราจะมาพิจารณาถึงความแตกต่างของระบบการผลิตทั้ง 2 ชนิดนี้แล้วก็สามารถที่จะพิจารณาได้ดังนี้คือ
1. ในลักษณะของการผลิต
สำหรับในเรื่องของลักษณะของการผลิตนั้น เมื่อพิจารณาการผลิตแบบดั้งเดิมจะเห็นว่า ใน
ลักษณะการผลิตแบบดั้งเดิม จะเน้นที่ความสมดุลของสายการผลิต คือ จะมีการแบ่งงานออกเป็นหน่วยงาน
ย่อย ๆ และมีการแบ่งงานกันทำตามลักษณะของความชำนาญ ในขณะที่ลักษณะการผลิตแบบ JIT นั้น จะมุ่ง
ที่ความคล่องตัวของการผลิต จึงมีลักษณะการผลิตแบบ MANUFACTURING CELL ซึ่งคนงานจะต้อง
สามารถปฏิบัติงานได้หมดทุกอย่างในกระบวนการผลิต
2. ในเรื่องกลยุทธ์ในการผลิต
กลยุทธ์ในการผลิตของการผลิตแบบดั้งเดิม จะมีลักษณะของการกำหนดสายการผลิตที่แน่นอน
มั่นคง โดยจะให้สามารถทำการผลิตได้นาน ๆ ตรงกันข้ามกับการผลิตแบบ JIT ซึ่งสามารถที่จะเปลี่ยนแปลง
การผลิตได้ทันที เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด
3. การมอบหมายงาน
การผลิตแบบดั้งเดิมมักจะมีการมอบหมายงานให้คนงานทำเฉพาะงานที่ตนถนัด โดยไม่มีการ
เปลี่ยนงาน เพื่อให้เกิดความชำนาญเฉพาะอย่าง ในขณะที่การผลิตแบบ JIT มุ่งให้คนงานมีความคล่องตัวใน
การทำงาน โดยสามารถเปลี่ยนงานจากงานที่หนึ่งทำอีกงานหนึ่งได้ทันทีที่ได้รับมอบหมาย
4. การเก็บสินค้าคงเหลือ
เรื่องการผลิตให้มีสินค้าคงเหลือนั้น สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิมนั้นจะมีการวางแผนการผลิต
เพื่อให้มีสินค้าพอที่จะขาย โดยมีการผลิตเก็บไว้ใช้สำหรับแก้ไขปัญหา ในกรณีที่มีความต้องการมากขึ้น
และเพื่อแก้ปัญหาเมื่อต้องมีการหยุดงานเนื่องจากเครื่องจักรเสีย ในขณะที่ระบบการผลิตแบบ JIT จะไม่มี
การผลิตสินค้าเก็บไว้ แต่จะอาศัยคุณภาพในการใช้เครื่องจักร และการบำรุงรักษา เพื่อไม่ให้เครื่องจักรเสีย
เมื่อต้องปฏิบัติงาน
5. การใช้เทคนิคที่ซับซ้อนยุ่งยาก
ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมมักจะมีการใช้เทคนิคการวางแผนการผลิต และมีการนำเครื่องคอม-
พิวเตอร์มาใช้เพื่อกำหนดการผลิต ในขณะที่การผลิตแบบ JIT มุ่งที่จะอาศัยความร่วมมือร่วมใจของคนงาน
ในการแก้ไขปัญหา โดยเฉพาะในจุดที่มีการติดขัดของการผลิต รวมถึงการวางแผนการผลิตจะเกิดขึ้นเมื่อมี
การขาย ในขณะที่การวางแผนการผลิตแบบดั้งเดิม จะกระทำก่อนที่จะมีการขายเกิดขึ้น
6. อัตราการผลิตและตรวจสอบคุณภาพ
ในระบบการผลิตแบบดั้งเดิม จะมีการผลิตในอัตราความเร็วที่คงที่ เนื่องจากได้มีการวางแผน
การผลิตไว้ล่วงหน้า จากความต้องการสินค้าตลอดทั้งปี นอกจากนี้ก็จะมีหน่วยตรวจสอบคุณภาพ ทำการ
ตรวจสอบงานชิ้นที่ไม่ได้คุณภาพ แล้วส่งไปแก้นอกสายการผลิต ขณะที่การผลิตแบบ JIT มักจะผลิตด้วย
อัตราความเร็วสูง และจะทำการตรวจสอบคุณภาพด้วยตนเอง และแก้ไขงานให้ได้คุณภาพทันที โดยใช้
ระบบการควบคุมคุณภาพ แบบ TQC/TQM
7. อุปกรณ์และเครื่องมือเครื่องจักรในการผลิต
สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิมนั้นมักจะมีการจัดวางอุปกรณ์ตามสถานีการผลิต และมักจะมีการ
ใช้เครื่องจักรขนาดใหญ่และทันสมัย โดยพยายามที่จะใช้งานให้เต็มที่ แต่ระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะจัด
อุปกรณ์การผลิตให้อยู่ติดกันและเครื่องมือที่ใช้ก็สามารถที่จะสร้างได้เองในโรงงาน
8. จำนวนการผลิต
การผลิตแบบดั้งเดิมมักจะนิยมทำการผลิตในลักษณะการผลิตเป็นจำนวนมาก ๆ (MASS
PRODUCTION) เพื่อให้มีความประหยัดมากที่สุดในการผลิต ขณะที่ระบบการผลิตแบบ JIT จะทำการผลิต
จำนวนน้อย ๆ และให้ทันต่อความต้องการ โดยพยายามที่จะให้บรรลุเป้าหมายที่ว่า การผลิตที่ประหยัดที่สุด
เท่ากับ 1 หน่วย
9. ระบบการสั่งซื้อวัตถุดิบ
เรื่องการสั่งซื้อวัตถุดิบเพื่อใช้ในการผลิต โรงงานที่ใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม มักจะมีการสั่ง
ซื้อวัสดุดิบมาเก็บไว้ เพื่อเตรียมการผลิตเพื่อป้องกันมิให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต ซึ่งในวิธี
นี้จะทำให้มีต้นทุนการสั่งซื้อและต้นทุนการเก็บรักษาเกิดขึ้น แต่อย่างไรก็ตามได้พยายามมีการบริหารการ
สั่งซื้อวัสดุดิบเพื่อให้ต้นทุนต่ำที่สุดเช่นการใช้ EOQ (Economic Order Quantity) ส่วนระบบการผลิตแบบ
JIT จะมีการสั่งซื้อวัตถุดิบมาเฉพาะที่ต้องการใช้เท่านั้น ทั้งนี้เพื่อมิให้เกิดต้นทุนเกี่ยวกับการเก็บรักษาแต่ก็
จะทำให้มีการสั่งซื้อบ่อยครั้งมาก ซึ่งการลดต้นทุนในการสั่งซื้อก็สามารถแก้ไข โดยมีการทำสัญญาซื้อขาย
ระยะยาวกับพ่อค้าจัดส่งวัตถุดิบ และพ่อค้าส่งจะต้องรับผิดชอบเป็นอย่างดีเกี่ยวกับคุณภาพ และปริมาณที่
อุตสาหกรรมต้องการได้ทันที
จากความแตกต่างของระบบการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) กับระบบ
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME PRODUCTION) ตามที่ได้อธิบายข้างต้นนั้นก็พอที่จะสรุป
ความแตกต่างได้ดังนี้
การผลิตแบบดั้งเดิม
trADITIONAL PRODUCTION
1. ลักษณะการผลิตที่มีความสามารถ โดยมีการ
แบ่งสายงานการผลิตตามทันที
2. กำหนดกลยุทธ์ในการผลิตที่แน่นอน และมี
ระยะเวลานาน
3. การทำงานของคนงานมักจะทำเฉพาะงานที่
ตนถนัดเท่านั้น ตามลักษณะของความชำนาญ
เฉพาะอย่าง
4. มีการผลิตเพื่อให้มีสินค้าคงเหลือเพียงพอที่จะ
จำหน่ายในช่วงที่ไม่สามารถทำการผลิตได้
5. มีการใช้เทคนิคการวางแผนการผลิตที่ยุ่งยาก
ซับซ้อน และมีการนำเครื่องคอมพิวเตอร์มาใช้
ในการกำหนดการผลิต
6. อัตราการผลิตคงที่ และมีหน่วยงานทำหน้าที่
ตรวจสอบคุณภาพของสินค้า
7. จัดวางอุปกรณ์การผลิตตามสถานีการผลิต
และมีการใช้เครื่องจักรที่มีขนาดใหญ่และ
ทันสมัย
8. มีการผลิตจำนวนมาก ๆ (MAS PRODUC-
TION) เพื่อให้มีความประหยัดมากที่สุด
9. มีการสั่งซื้อวัตถุดิบจัดเตรียมไว้ เพื่อป้องกัน
การขาดแคลนวัตถุดิบ
การผลิตแบบทันเวลาพอดี
JIT PRODUCTION
1. ลักษณะการผลิตมุ่งที่ความคล่องตัวของการ
ผลิต โดยการจัดการผลิตแบบ MANUFAC-
TURING CELL
2. สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ในการผลิตได้
ทันทีตามความต้องการของตลาด
3. คนงานจะต้องสามารถทำงานทุกอย่างได้ทันที
ที่ได้รับมอบหมาย
4. ไม่มีการผลิตสินค้าเหลือเก็บไว้
5. การผลิตมุ่งที่จะอาศัยความร่วมมือร่วมใจของ
คนงานในการแก้ไขปัญหา
6. มีอัตราการผลิตที่ยืดหยุ่นได้สูง และทำการ
ตรวจสอบคุณภาพด้วยตนเอง พร้อมสามารถ
แก้ไขได้ทันที
7. จัดวางอุปกรณ์การผลิตให้อยู่ติดกันและเครื่อง
มือเครื่องจักรมีขนาดเล็ก และสามารถมีการ
เปลี่ยนแปลงได้ทันที
8. ผลิตจำนวนน้อย หรือเพียงพอเฉพาะความต้อง
การเท่านั้น
9. ไม่มีการสั่งซื้อวัตถุดิบมาเก็บไว้ จะทำการ
สั่งซื้อเมื่อต้องการใช้ในการผลิตเท่านั้น
อย่างไรก็ตาม ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมและระบบการผลิตแบบ JIT ถึงแม้จะมีข้อแตกต่างกันมากมาย
ก็ยังมีโรงงานอุตสาหกรรมหลายแห่งยังคงใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม และก็มีอีกหลายโรงงาน
ที่มีการใช้ระบบ JIT ทั้งนี้ ย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและข้อจำกัดต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวกำหนดระบบการ
ผลิตที่จะนำมาใช้ในโรงงาน ดังนั้นเพื่อให้เห็นถึงลักษณะที่ดีของระบบการผลิตแต่ละชนิดเราก็สามารถจะ
สรุปได้ดังนี้
ข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบ JIT
1. ด้านต้นทุนการผลิตและลดขนาดการผลิต
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะทำการผลิตเมื่อมีการสั่งซื้อเท่านั้น ดังนั้นจะมีการลดต้นทุน
การเก็บรักษาสินค้าและวัตถุดิบ นอกจากนี้ยังลดต้นทุนในสินค้าที่ผลิตมาแล้วไม่ได้จำหน่ายออกไป ดังนั้น
ตามทฤษฎีแล้ว ระบบการผลิตสินค้าแบบ JIT จะมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำที่สุดในระดับการผลิตที่ต่ำที่สุดด้วย
2. ด้านคุณภาพของสินค้า
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น มักจะใช้ควบคู่ไปกับระบบการควบคุมคุณภาพอย่างสมบูรณ์
(TQC/TQM) ดังนั้น จึงทำให้สินค้าที่ผลิตออกมามีคุณภาพดี ซึ่งจะต้องไม่มีของเสียเกิดขึ้นเลยในขบวน
การผลิตตามแบบของ JIT
3. ลดการลงทุนในสินทรัพย์ประจำ
ในระบบการผลิตแบบ JIT จะไม่มีการเก็บสินค้าไว้และไม่มีการสั่งซื้อวัตถุดิบมาเก็บไว้ในโกดัง
หรือคลังสินค้า ดังนั้น ทำให้กิจกรรมสามารถที่จะประหยัดเงินลงทุนในสินทรัพย์ประจำเหล่านี้ได้
4. ทำให้คนงานมีความรับผิดชอบสูงและมีความสามารถทั่วไป
ระบบการผลิตแบบ JIT เน้นที่คนงานจะต้องมีความรับผิดชอบสูงในเรื่องของการผลิตสินค้า
ให้มีคุณภาพ ทั้งนี้ เพราะถ้าคนงานคนใดผลิตสินค้าไม่ได้คุณภาพก็จะทำให้ไม่สามารถทำการผลิตต่อไปได้
นอกจากนี้คนจะต้องมีความสามารถโดยทั่วไป เกี่ยวกับการผลิตทั้งขบวนการผลิต ดังนั้นคนงานจึงเป็น
องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการผลิตแบบนี้
5. ทำให้ลดเวลาเตรียมการผลิต
ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะมีระบบการผลิตที่ง่าย ๆ และใช้เครื่องมือเครื่องจักรที่ไม่
ซับซ้อน ดังนั้นจึงทำให้เวลาในการเตรียมการผลิตลดลง ทำให้ไม่ต้องเสียต้นทุนในการเตรียมการผลิต
ข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION)
1. ในกรณีที่เป็นการผลิตสินค้าที่มีลักษณะยุ่งยากซับซ้อน
สำหรับกระบวนการผลิตที่ต้องอาศัยเทคโนโลยีชั้นสูงและมีความยุ่งยากซับซ้อน การใช้ระบบ
การผลิตแบบ JIT จึงดูจะไม่มีความเหมาะสม เพราะระบบ JIT มักจะใช้กับระบบการผลิตที่ง่าย ๆ และไม่
ต้องอาศัยเทคโนโลยีชั้นสูงอะไร
2. ถ้าเป็นกรณีของการผลิตสินค้าแบบ MASS PRODUCTION
ในกรณีที่จำเป็นต้องมีการผลิตในลักษณะ MASS PRODUCTION แล้ว ระบบการผลิตแบบ
ดั้งเดิมจะมีความได้เปรียบกว่า เพราะต้องอาศัยวัตถุดิบจำนวนมาก ซึ่งระบบ JIT จะทำการผลิตแบบ MASS
PRODUCTION ไม่ได้
3. มีสินค้าจำหน่ายได้ทันทีที่ต้องการ
การผลิตแบบดั้งเดิม จะมีการผลิตสินค้าตามตารางการผลิตและมักจะมีการผลิตสินค้าเหลือเก็บ
ไว้ในคลังสินค้า เพื่อสำรองไว้ในกรณีที่มีลูกค้าต้องการอย่างกะทันหัน หรือสำรองไว้ในกรณีที่เครื่องจักร
ไม่สามารถทำการผลิตได้
4. ไม่ก่อให้เกิดการว่างงาน
กรณีที่ไม่มีการสั่งซื้อจากลูกค้า ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมก็จะไม่ทำให้คนงานเกิดการว่างงาน
เพราะจะมีการผลิตไปเรื่อย ๆ เพื่อเตรียมไว้จำหน่ายภายหลัง ถึงแม้ว่าระบบการผลิตแบบ JUST-IN-TIME
จะบอกว่าถ้าไม่มีการผลิตก็สามารถนำคนงานไปใช้งานอย่างอื่นได้ อย่างไรก็ตามคิดว่าก็ไม่มีทางเป็นไปได้
ที่จะแก้ไขปัญหานี้ได้ทั้งหมด
5. สามารถวางแผนการผลิตได้ล่วงหน้าได้แน่นอน
ในการผลิตแบบ JUST-IN-TIME ทำให้ไม่สามารถที่จะจัดทำแผนการผลิตและงบประมาณ
การขายได้อย่างแน่นอน ซึ่งทำให้ระบบการควบคุมและจัดผลงานทำได้ยากยิ่งขึ้น
6. สินค้าที่มีความต้องการตามฤดูกาล
ถ้าเป็นผลิตภัณฑ์ที่จะมีความต้องการในช่วงฤดูกาลใดฤดูกาลหนึ่งเท่านั้น การใช้ระบบการผลิต
แบบ JIT ดูจะไม่ให้ผลดีเลย เพราะจะทำให้เกิดการว่างงานและไม่มีการผลิตในช่วงอื่น ๆ สินค้าผลิตไม่ทัน
กับความต้องการ ดังนั้นในประเด็นนี้ ระบบการผลิตแบบดั้งเดิมดูจะมีความได้เปรียบมากกว่า
7. สินค้าที่มีราคาถูกและมีหลายรูปแบบ
ถ้าสินค้าที่ทำการผลิตมีราคาถูกและมีหลายรูปแบบแล้ว การผลิตแบบ JUST-IN-TIME ดูจะ
ใช้ไม่ได้ผล เพราะแทนที่จะทำให้สินค้ามีต้นทุนต่ำกับจะทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นมากกว่า และถ้าสินค้านั้น
จำเป็นต้องมีหลาย ๆ รูปแบบ ระบบ JIT จะไม่สามารถตอบสนองได้ทันที
ข้อจำกัดในการใช้ระบบ JIT ในเมืองไทย
เมื่อเราได้ทราบถึงลักษณะโดยทั่วไปของระบบการผลิตแบบ JUST-IN-TIME และระบบการ
ผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) ตลอดข้อได้เปรียบของระบบการผลิตแต่ละชนิดแล้ว
ปัญหาที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งก็คือ ถ้าโรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในเมืองไทยคิดที่จะนำระบบการผลิต
แบบ JUST-IN-TIME เข้ามาใช้บ้างจะมีปัญหาอย่างไร หรือไม่ โดยทั่วไปแล้วเห็นว่าการใช้ระบบการผลิต
ทุกระบบย่อมจะต้องมีข้อจำกัดและปัญหาเกิดขึ้นแน่นอน ดังนั้นสิ่งที่สำคัญคือเราจะหาทางแก้ไขปัญหา
เหล่านั้นได้หรือไม่ อย่างไร สำหรับการผลิตแบบดั้งเดิม (trADITIONAL PRODUCTION) หรือระบบ
การผลิตที่ใช้กันอยู่ทั่วไปในเมืองไทยขณะนี้ ก็คงจะได้รับการแก้ปัญหามากแล้วจนทำให้มีการใช้ระบบ
การผลิตดังกล่าวอย่างแพร่หลาย แต่ถ้ามีโรงงานใดโรงงานหนึ่งที่มีความประสงค์จะทำการเปลี่ยนรูปแบบ
ของการผลิตมาเป็นลักษณะการผลิตแบบ JIT แล้ว ก็อาจจะต้องประสบปัญหาเหล่านี้ คือ
1. ในเรื่องระบบการคมนาคมขนส่ง
เป็นเรื่องที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่า ในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะไม่มีการผลิตจนกว่าจะได้รับ
คำสั่งซื้อ และจะไม่มีการสั่งซื้อวัตถุดิบเข้ามาเก็บไว้เพื่อรอการผลิต ดังนั้นในระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะ
มีลักษณะของการสั่งซื้อวัตถุดิบเมื่อมีความต้องการ ด้วยเหตุนี้เองจึงทำให้ต้องมีการสั่งซื้อวัตถุดิบบ่อยครั้ง ๆ
ละจำนวนไม่มาก สิ่งหนึ่งที่จะต้องดีพอที่จะทำให้การขนส่งวัตถุดิบรวดเร็วและทันความต้องการก็คือ ระบบ
การขนส่งคมนาคม ซึ่งในเรื่องนี้ในประเทศไทยคงจะต้องประสบปัญหาการขนส่งอย่างแน่นอน เช่น การ
จราจรติดขัดอยู่เป็นประจำ ซึ่งเหตุนี้อาจจะทำให้การขนส่งไม่ได้รับทันทีที่ต้องการ
2. ในเรื่องความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
จากที่ทราบอยู่แล้วว่าระบบการผลิตแบบ JIT นั้น จะไม่มีการสั่งวัตถุดิบมาเก็บไว้ในคลังสินค้า
แต่จะใช้การสั่งเข้ามาเมื่อต้องการใช้ทำการผลิต ดังนั้น ความพร้อมและความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
จึงมีความสำคัญมากต่อระบบการผลิตแบบนี้ นอกจากนี้ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างมาก
ต่อคุณภาพของวัตถุดิบส่วนใหญ่ในเมืองไทยยังไม่สามารถที่จะมีความพร้อมและความรับผิดชอบมากถึง
ขนาดนี้
3. ความรับผิดชอบของคนงาน
คนงานนับว่าเป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่สุดของระบบการผลิตแบบ JIT เพราะในระบบการผลิต
แบบนี้ คนงานจะต้องมีความรับผิดชอบสูงมากต่อการผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพดีที่สุด โดยแทบจะไม่ให้มี
ของเสียเกิดขึ้นเลย เพราะถ้าคนงานคนใดผลิตสินค้าไม่ได้คุณภาพแล้วก็จะทำให้ไม่สามารถทำการผลิตต่อไป
ได้เลยจึงต้องนำกลับมาทำใหม่ทันที นอกจากนี้แล้วคนงานจะต้องพร้อมที่จะช่วยงานในส่วนอื่น ๆ ได้ทันที
ที่ได้รับมอบหมายหรือเมื่อตนว่างจากการผลิต ดังนั้น คนงานจึงต้องมีประสิทธิภาพสูงสามารถทำงานได้
โดยทั่วไป ซึ่งในประเด็นนี้ก็อาจจะกลายมาเป็นปัญหาตัวสำคัญ ก็คือ ในการที่โรงงานอุตสาหกรรมใน
ประเทศไทยคิดที่จะนำระบบ JIT เข้ามาใช้ในการผลิต ก็จะต้องคำนึงถึงลักษณะนิสัยของคนไทยด้วย
เนื่องจากโดยลักษณะนิสัยของคนไทยโดยทั่วไปยังขาดความรับผิดชอบที่สูงพอและมักจะทำงานตามหน้าที่
ของตนที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น
สรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JUST-IN-TIME)
1. การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) จะผลิตเมื่อสินค้านั้นถูกต้องการเท่านั้น
2. การให้ความสำคัญต่อคุณภาพของสินค้าเป็นสำคัญ จึงทำให้ระบบ JIT ต้องใช้ควบคุมคุณภาพ
ที่สมบูรณ์แบบ (Total Quality Control/TQC)
สรุปข้อได้เปรียบของการใช้ระบบการผลิตแบบ JIT
1. ด้านต้นทุนการผลิตและลดขนาดการผลิต
2. ด้านคุณภาพของสินค้า
3. ลดการลงทุนในสินทรัพย์ประจำ
4. ทำให้คนงานมีความรับผิดชอบสูงและมีความสามารถทั่วไป
5. ทำให้ลดเวลาเตรียมการผลิต
สรุปข้อจำกัดในการใช้ระบบ JIT ในเมืองไทย
1. ในเรื่องการคมนาคมขนส่ง
2. ในเรื่องความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบ
3. ความรับผิดชอบของคนงาน
ที่มา : http://www.bcc.rmutp.ac.th/teacher/tasanee/Unit%204/4-3Technic.htm#JIT
วันพฤหัสบดีที่ 30 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
ลดต้นทุน ไม่ลดคุณภาพ (Cost of Quality : COQ) เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ลดต้นทุน ไม่ลดคุณภาพ
(Cost of Quality : COQ)
เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
แนวคิด และ หลักการ
ในปัจจุบันท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจที่ทวีความรุนแรงเพิ่มมากขึ้น หลายๆองค์กรทั้งทางภาคการผลิตและบริการ ต่างพยายามนำพาธุรกิจของตนเองให้อยู่รอด มีการปรับตัวโดยมุ่งสู่ผลกำไรและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ การนำพาองค์กรให้บรรลุผลสำเร็จในการสร้างผลกำไรโดยการเพิ่มยอดขายทำได้ลำบากในภาวะที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน แต่อีกแนวทางหนึ่งที่ทุกองค์กรสามารถดำเนินการได้ทันที คือ การลดต้นทุน
ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality : COQ) หมายถึง
ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวเนื่องจากกิจกรรมต่างๆที่ก่อให้เกิดคุณภาพ โดยต้นทุนคุณภาพจะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการวัดประสิทธิภาพการบริหารคุณภาพ
จากการศึกษาโดยการเปรียบเทียบสัดส่วนรายได้ตลอดทั้งปีขององค์กรเป็นร้อยเปอร์เซ็นต์ จะพบว่ามีต้นทุนการดำเนินงาน (Operating cost) อยู่ถึงประมาณ 90% ทำให้องค์กรมีกำไรเหลืออยู่ประมาณ 10 %เท่านั้น และถ้าวิเคราะห์ต่อไปจะพบว่าในต้นทุนค่าดำเนินงานนั้นมี ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality) แฝงอยู่ประมาณ 20-40% ซึ่งได้แก่ ต้นทุนจากของเสีย งานซ่อมงานแก้ไข เครื่องจักรมีปัญหา ต้นทุนการตรวจสอบป้องกัน ต้นทุนการจัดการข้อร้องเรียน และ ค่าเสียโอกาส เป็นต้น
โครงสร้างของต้นทุนคุณภาพ
จากแนวคิดนี้ ถ้าองค์กรสามารถปรับลดต้นทุนคุณภาพลงได้ ก็จะไปเพิ่มสัดส่วนของกำไร ดังนั้นธุรกิจสมัยใหม่จึงมีการนำระบบต้นทุนคุณภาพมาใช้ เพื่อวัดมูลค่าของต้นทุนคุณภาพ โดยเปรียบเทียบกับยอดขาย เพื่อใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดแนวทางในการแก้ไขลดต้นทุนคุณภาพที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อทำให้ต้นทุนโดยรวมลดลง การลดต้นทุน โดยไม่ลดคุณภาพจึงเป็นการเพิ่มกำไรให้กับองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม นำมาซึ่งประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการเพิ่มผลผลิตทั่วทั้งองค์กร และเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในยุคปัจจุบัน
(Cost of Quality : COQ)
เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
แนวคิด และ หลักการ
ในปัจจุบันท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจที่ทวีความรุนแรงเพิ่มมากขึ้น หลายๆองค์กรทั้งทางภาคการผลิตและบริการ ต่างพยายามนำพาธุรกิจของตนเองให้อยู่รอด มีการปรับตัวโดยมุ่งสู่ผลกำไรและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ การนำพาองค์กรให้บรรลุผลสำเร็จในการสร้างผลกำไรโดยการเพิ่มยอดขายทำได้ลำบากในภาวะที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน แต่อีกแนวทางหนึ่งที่ทุกองค์กรสามารถดำเนินการได้ทันที คือ การลดต้นทุน
ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality : COQ) หมายถึง
ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวเนื่องจากกิจกรรมต่างๆที่ก่อให้เกิดคุณภาพ โดยต้นทุนคุณภาพจะเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการวัดประสิทธิภาพการบริหารคุณภาพ
จากการศึกษาโดยการเปรียบเทียบสัดส่วนรายได้ตลอดทั้งปีขององค์กรเป็นร้อยเปอร์เซ็นต์ จะพบว่ามีต้นทุนการดำเนินงาน (Operating cost) อยู่ถึงประมาณ 90% ทำให้องค์กรมีกำไรเหลืออยู่ประมาณ 10 %เท่านั้น และถ้าวิเคราะห์ต่อไปจะพบว่าในต้นทุนค่าดำเนินงานนั้นมี ต้นทุนคุณภาพ (Cost of Quality) แฝงอยู่ประมาณ 20-40% ซึ่งได้แก่ ต้นทุนจากของเสีย งานซ่อมงานแก้ไข เครื่องจักรมีปัญหา ต้นทุนการตรวจสอบป้องกัน ต้นทุนการจัดการข้อร้องเรียน และ ค่าเสียโอกาส เป็นต้น
โครงสร้างของต้นทุนคุณภาพ
จากแนวคิดนี้ ถ้าองค์กรสามารถปรับลดต้นทุนคุณภาพลงได้ ก็จะไปเพิ่มสัดส่วนของกำไร ดังนั้นธุรกิจสมัยใหม่จึงมีการนำระบบต้นทุนคุณภาพมาใช้ เพื่อวัดมูลค่าของต้นทุนคุณภาพ โดยเปรียบเทียบกับยอดขาย เพื่อใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดแนวทางในการแก้ไขลดต้นทุนคุณภาพที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อทำให้ต้นทุนโดยรวมลดลง การลดต้นทุน โดยไม่ลดคุณภาพจึงเป็นการเพิ่มกำไรให้กับองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม นำมาซึ่งประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการเพิ่มผลผลิตทั่วทั้งองค์กร และเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในยุคปัจจุบัน
ABCM : เครื่องมือสนับสนุนการพัฒนาธุรกิจยุคใหม่
ABCM : เครื่องมือสนับสนุนการพัฒนาธุรกิจยุคใหม่
ด้วยสภาวะความเปลี่ยนแปลงของตลาดที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรทั้งหลายไม่สามารถคาดการณ์หรือวางแผนระยะยาวอย่างแม่นยำ เพื่อความอยู่รอดและรักษาความสามารถทางการแข่งขันจึงต้องดำเนินกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่นและหาโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งต้องสามารถสนองตอบต่อความเปลี่ยนแปลง อันได้แก่ ความต้องการลูกค้า การขจัดกิจกรรมที่สูญเปล่า และการเทียบเคียงกับผู้เป็นเลิศ (Best Practices) รวมทั้งการมุ่งหาแนวทางการพัฒนาการจัดการองค์กร จวบจนกระทั่งในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 ก็ได้มีการพัฒนาระบบการบริหารบัญชีต้นทุนยุคใหม่ ที่เรียกว่า ต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing : ABC) ที่มุ่งแนวทางการจัดสรรค่าใช้จ่าย และการบริหารตามกิจกรรม (Activity Based-Management : ABM) หรือมักเรียกว่าการบริหารต้นทุนกิจกรรม ที่เป็นเสมือนกุญแจให้กับผู้บริหารในการสนับสนุนการจัดการค่าใช้จ่ายและผลกำไร รวมทั้งเป็นข้อมูลสำหรับการระบุกิจกรรมที่สูญเปล่าและตัดสินใจต่อการดำเนินการอย่างถูกต้อง เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งทั้งแนวทาง ABC และ ABM ก็ยังคงได้รับความแพร่หลายสำหรับองค์กรชั้นนำจวบจนปัจจุบัน
.
สำหรับในภาคธุรกิจเอกชนในปัจจุบันหลายแห่งได้นำแนวทาง การบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Cost Mananagement) หรือ ABCM เพื่อมุ่งการควบคุมค่าใช้จ่ายและปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการทางธุรกิจ ส่วนองค์กรภาครัฐก็ได้นำแนวทางดังกล่าวสำหรับการจัดการลงทุนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อเป็นการให้บริการต่อประชาชนผู้เสียภาษี (Taxpayer) ดังนั้นแนวทางของ ABCM จึงมีบทบาทต่อการประเมิน การออกแบบและการปฏิบัติการ ด้วยการจัดเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ระบบโดยรวม ดังนั้นประสิทธิผลของ ABCM จึงให้ความสำคัญต่อสารสนเทศของกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Business) ที่องค์กรต้องเผชิญและสนับสนุนสารสนเทศต่อผู้ตัดสินใจ ซึ่งการออกแบบ ABCM อย่างมีประสิทธิผลจะเริ่มตั้งแต่ช่วงการวางแผนเริ่มต้น (Initial Planning)
.
ถ้าหากองค์กรตัดสินใจต่อการปรับเปลี่ยนจากระบบการบริหารต้นทุนแบบเดิม (Traditional Cost System) ด้วยแนวทางตามฐานกิจกรรม (Activity Based Approach) ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญ ดังนี้
.
1.การระบุกิจกรรมหลักที่สำคัญ (Major Activities)
2.การระบุค่าใช้จ่ายในแต่ละกิจกรรมและกำหนดให้กับศูนย์ต้นทุนหรือกลุ่มต้นทุน (Cost Pools) ของแต่ละกิจกรรม
3.กำหนดตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) สำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก
4.กำหนดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
สำหรับแนวทางสามขั้นตอนแรก จะเป็นกระบวนการของการบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรม หรือ ABCM แต่องค์กรที่มุ่งการปรับสู่แนวทางของ ABC อย่างเต็มรูปแบบจะเพิ่มขั้นตอนที่ 4 ที่มีการกำหนดต้นทุนกิจกรรมสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
นิยามความแตกต่างระหว่าง ABC และ ABM
ตามความหมายที่แท้จริงของ ABC และ ABM มักมีผู้สับสนและเข้าใจผิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นทาง CAM -I(Consortium Advanced Manufacturing-International) จึงได้ให้คำจัดกัดความว่าของคำทั้งสองว่า
.
Activity-Based Costing คือ วิธีการวัดต้นทุนและสมรรถนะของกิจกรรม ทรัพยากร และสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุน (Cost Objects) ในรูปของสินค้าหรือบริการ โดยเฉพาะทรัพยากรจะถูกกำหนดสู่กิจกรรมตามฐานอัตราการใช้ (Consumption Rate) และกิจกรรมที่ถูกกำหนดเข้าสู่ Cost Objects ตามฐานกิจกรรมที่ใช้ ดังนั้น ABC จึงเป็นความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุนกับกิจกรรม
รูปที่ 1 แสดงองค์ประกอบ ABC ในมุมมองการจัดสรรต้นทุน
.
ตารางแสดงตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่ต้องการวัดต้นทุน (Cost Objects) กับ ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Drivers)
จากรูป ทรัพยากร (Resource) คือ องค์ประกอบทางเศรษฐกิจ (Economic Elements) ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมและเป็นเหตุที่ก่อให้เกิดต้นทุน ซึ่งรวมถึง ค่าแรงงานทางตรง วัสดุ ค่าแรงทางอ้อม ค่าใช้จ่ายผู้รับเหมาช่วง (Subcontractors) และสิ่งอำนวยความสะดวก ทรัพยากรจะไหลเข้าสู่กิจกรรมและรวมเข้าสู่ศูนย์กิจกรรม (Activity Center) โดยมีตัวผลักดันทรัพยากรที่ถูกจัดสรรสู่กิจกรรมและแต่ละกลุ่มต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost Pool) จะถูกติดตามเข้าสู่ Cost Objects ในรูปของสินค้าหรือบริการด้วยตัวผลักกิจกรรม ที่เป็นการกำหนดทรัพยากรจากกิจกรรมสู่ Cost Objects
Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) โดยที่ ABC จะถูกใช้สำหรับการตอบคำถามว่า "What do things cost ?" ขณะที่ ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
แนวทางสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ
ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย ได้แสดงตาราง ดังนี้
.แม้ว่า ABC/ABM จะเป็นคันเร่งต่อวิธีการทั้งห้า แต่จะมีผลต่อสองวิธีหลังมากที่สุด ถ้าพิจารณาถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ABC/ABM จะมีส่วนกระตุ้นให้แรงงานมีความต้องการเปลี่ยนแปลงจากแนวทางแบบเดิม ถ้าพิจารณาถึงการปรับปรุงกระบวนการ ABC/ABM จะมีบทบาทต่อการมุ่งขจัดความสูญเปล่า ความผิดพลาดและเนื้องาน (Work Content) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม อย่างไรก็ตาม ABC/ABM เป็นเพียงเครื่องมือ แต่ไม่ใช่คำตอบ (Solution) ที่มีส่วนช่วยในการค้นหาอาการของปัญหาและทดแทนความบกพร่องที่นำมาสู่ความบิดเบือนการจัดสรรต้นทุน ซึ่ง ABC/ABM มุ่งวัตถุประสงค์หลัก คือ
.
1.การขจัดความสูญเปล่า
2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผล ที่มุ่งการไหลกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มเพื่อปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น
3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข (จำไว้ว่า : ต้นทุน คือ อาการ)
4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม
.
แนวคิดและมุมมองสำหรับ ABCM
เมื่อได้รับทราบถึงนิยามและความแตกต่างระหว่าง ABC และ ABM แล้ว ก็จะมาถึงแนวคิดหลักของ ABCM ที่มุ่งการเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า (Customer Added Value) โดยพิจารณาถึงลำดับและการเชื่อมโยงของกิจกรรมที่ถูกออกแบบเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ด้วยปรัชญาที่ว่า ต้นทุนขับกิจกรรม (Activity Drive Cost) นั่นหมายถึงว่า หากกิจกรรมถูกจัดการอย่างมีประสิทธิผลแล้ว ก็จะสามารถจัดการและควบคุมต้นทุน
.
สำหรับระบบบัญชีต้นทุนทั่วไป ได้มีแนวทางมุ่งการควบคุมงบประมาณสำหรับฝ่ายงาน (Departmental Budget) ซึ่งแตกต่างจาก ABCM ที่ไม่เพียงแค่มุ่งที่ฝ่ายงาน แต่จะมุ่งที่กิจกรรม ดังนั้น ABCM จึงวิเคราะห์ต้นทุนด้วยกิจกรรมและให้สารสนเทศต่อผู้บริหารในการพิจารณาถึงต้นทุนที่เกิดขึ้น (Cost Driver) และผลิตผลหรือผลลัพธ์ (Output) ในแต่ละกิจกรรม ดังเช่นฝ่ายงานบริการลูกค้าและฝ่ายการเงินที่มีหน้าที่ในการควบคุมเครดิต โดยที่ทั้งสองฝ่ายงานจะเกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง ซึ่งระบบ ABCM จะมุ่งกิจกรรมประมวลผลลูกค้า (Customer Processing Activities) ที่ครอบคลุมทุกกิจกรรมของลูกค้า และรวมถึงค่าใช้จ่ายของฝ่ายการเงิน
.
การจัดประเภทต้นทุนด้วยกิจกรรม ควรที่จะมีการระบุและตรวจสอบ กิจกรรมที่ก่อให้เกิดต้นทุนสูง ซึ่งหลายองค์กรได้จัดประเภทกิจกรรมออกเป็น กิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มและกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value-Added & Non-Value-Added Activity) ตามแนวคิดของมูลค่าเพิ่ม คือ กระบวนการที่ลูกค้าได้รับมูลค่าเพิ่มจากสินค้าหรือบริการ โดยลูกค้าอาจไม่มีความพึงพอใจหากได้รับรถยนต์ที่ไม่มีการพ่นสีหรือตบแต่ง ดังนั้นกิจกรรมการพ่นสีในโรงงานจึงเป็นกิจกรรมสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า ซึ่งส่งผลให้ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับสิ่งที่ตนเองพอใจ
.
สำหรับการระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม จะเป็นสารสนเทศสำคัญต่อการลดต้นทุนที่ไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อคุณค่าที่ส่งมอบต่อลูกค้า ดังนั้นกระบวนการของการจัดการต้นทุนและการตอบสนองความคาดหวังลูกค้า (Customer Expectations) จึงมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดที่เรียกว่า การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) ตามงานเขียนของ Michael Porter(1985) เกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าที่มีการเชื่อมโยงอย่างเป็นลำดับและก่อให้เกิดการสร้างคุณค่า (Value Creating) ที่เริ่มจากผู้ส่งมอบวัตถุดิบจวบจนกระทั่งส่งมอบมูลค่าให้กับลูกค้า โดยมีองค์ประกอบของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่
.
- การวิจัยและพัฒนา
- การตลาด
- การออกแบบผลิตภัณฑ์/บริการ
- การผลิต หรือ การให้บริการ
- การจัดส่งและให้บริการลูกค้า
.
ในแต่ละกิจกรรมที่กล่าวไว้ข้างบนนี้ จะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ดังเช่น ความเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายบัญชีและการตลาด หรือ อาจกล่าวได้ว่า วัตถุประสงค์หลักของการตลาดเพื่อค้นหาและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ที่กลายเป็นส่วนสำคัญของห่วงโซ่คุณค่าและเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นก่อนที่จะทำการออกแบบหรือการผลิต ดังที่แสดงไว้ข้างบน ดังนั้นการร่วมประสานขององค์ประกอบต่าง ๆ ในห่วงโซ่จึงสนับสนุนความพึงพอใจลูกค้าและประสิทธิภาพการจัดการต้นทุน ที่ส่งผลต่อการยกระดับความได้เปรียบการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยที่การบริหารต้นทุนจะเป็นฐานสนับสนุนองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์(Strategic Focus)
.
สำหรับวิธีการหนึ่งของการเริ่มทำการปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งเป็นที่แพร่หลาย นั่นคือ การเทียบเคียงหรือ Benchmarking ด้วยการพิจารณามาตรฐานหรือตัวอย่างของผู้เป็นเลิศ (Best Practice) ซึ่งในหลายองค์กรได้ทำการเปรียบเทียบการดำเนินการของตนเองเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ และเรียนรู้จุดแข็งจากองค์กรที่ถูกเปรียบเทียบ เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงการดำเนินงาน
.
แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM
ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น
.
- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้ คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ
.
- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis) ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง
.
- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม ซึ่ง ABM จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน ดังเช่น กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน
.
- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)
.
- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร
.
ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง
- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง
.
ตัวอย่างการใช้ ABM สำหรับธุรกิจค้าปลีก
ABM เป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategic) และการตัดสินใจในการปฏิบัติการ (Operation Decision) บนฐานสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ สำหรับธุรกิจค้าปลีก ABM จะช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถประเมินค่าใช้จ่ายการออกใบเสร็จ ค่าใช้จ่ายของการจัดวางสินค้า ค่าใช้จ่ายคลังสินค้า และค่าโสหุ้ยการจัดเก็บสินค้า ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถ
.
1.การจัดทำเกณฑ์สมรรถนะ (Performance Criteria) สำหรับผู้ส่งมอบ
2.ให้คำแนะนำผู้ส่งมอบในแนวทางเลือกของแหล่งจัดหาหรือการส่งมอบสินค้า
3.ลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้า
4.สะท้อนค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม (Transaction Cost) อย่างถูกต้อง สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า
5.แนะนำผู้ส่งมอบในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ
.
การวัดผลที่ไม่ใช่ตัวเลข (Nonfinancial Performance Measure)
นับแต่ทศวรรษ1980 เป็นต้นมา ผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ตระหนักถึงความจริงที่ว่าการติดตามวัดผลและควบคุมทางการเงินเพียงอย่างเดียว คงไม่เพียงพอต่อการรักษาตำแหน่งการแข่งขันในสภาพตลาดแห่งพลวัติ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นต่อการเชื่อมโยงสารสนเทศทั้งในด้าน Financial และ Nonfinancial จนกระทั่งทศวรรษที่ 1990 ก็ได้เกิดเครื่องมือสำหรับการวัดผล ที่เรียกว่า Balance Scorecard โดย Kaplan และ Norton ที่มุ่งการวัดผลทั้งสี่มุมมอง เพื่อให้ผู้บริหารสามารถเข้าใจและทบทวนผลการดำเนินการได้อย่างชัดเจน โดยแต่ละมุมมองจะมีการเชื่อมโยงกันและมีการแสดงถึงเป้าหมายและมาตรวัด ซึ่งมุมมองทั้งสี่นี้ ได้แก่
.
- มุมมองด้านการเงิน
- มุมมองกระบวนการภายใน
- มุมมองนวัตกรรมและการเรียนรู้
- มุมมองด้านลูกค้า
สำหรับวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ ( Mission ) และกลยุทธ์ (Strategy) จะเป็นศูนย์กลางแนวคิด (Central Concept) ของ BSC ซึ่งจะแสดงถึงวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic Objectives) ขององค์กร โดยหลักการทั่วไปมาตรวัดผลภายใน BSC ควรสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักขององค์กรและควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการกลยุทธ์ (Strategic Management System)
รูปที่ 4 แสดงแบบจำลองต้นทุนตามฐานกิจกรรมกับการวัดผลด้วย Balance Scorecard
.
ในส่วนของ ABC จะให้สารสนเทศสำคัญที่ไม่ได้แสดงด้วยตัวเลข (Nonfinancial) ของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ ทรัพยากรและตัวขับกิจกรรม (Activity Drivers) ภายในแบบจำลองของ ABC จะสะท้อนความเป็นจริงถึงปริมาณของเวลาหรือทรัพยากรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งถูกใช้ในการดำเนินการในกิจกรรมเฉพาะ (Specific Activity) รวมทั้งชี้วัดถึงปริมาณของกำลังการผลิตหรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ (Unutilized) สนับสนุนกิจกรรมภายในองค์กร ส่วนสารสนเทศแบบ Nonfinancial ที่เป็นมุมมองทางกระบวนการ (Process View) โดยแสดงตามแนวนอน ขณะที่ ABC จะแสดงถึงแนวทางการจัดสรรต้นทุน (Cost Assignment) ที่แสดงตามแนวตั้ง
..
ส่วน ABM ได้รับสารสนเทศทั้งแบบ Nonfinancial และสารสนเทศทางต้นทุนจาก ABC การวัดผลทางการเงินแต่เพียงลำพังคงไม่สามารถให้สารสนเทศได้อย่างพอเพียงต่อการจัดการธุรกิจ ซึ่งการวัดผลแบบทั่วไป (Traditional Measure) จะมุ่งการจัดสรรและวัดผลโดยตรง ทำให้ไม่สามารถมองเห็นความเปลี่ยนแปลงอันเนื่องจากต้นทุนทางอ้อมและไม่สามารถติดตามวัดผลกระทบของกิจกรรมทางการจัดการ (Management Actions) หรือการตัดสินใจทางด้านต้นทุนโดยรวม ซึ่งการวัดผลทาง Nonfinancial จึงมักไม่สัมพันธ์หรือเชื่อมโยงทางต้นทุนหรือรายงานทางการเงินโดยตรง ดังนั้นการวัดผลประกอบการทาง Nonfinancial จึงไม่สามารถแปลงผลลัพธ์ในรูปของความสามารถทำกำไร (Profitability) หรือ ที่เกี่ยวข้องทางการเงิน (Bottom Line) และมักมีผลขัดแย้งกับการวัดผลประกอบการทางการเงินในระยะสั้น (Short Run) ซึ่งการวัดผลประกอบการทางการเงินก็ไม่ได้คำนึงถึงการเชื่อมโยงกับการวัดผลทาง Nonfinancial ที่เกี่ยวข้องกับ คุณภาพ หรือรอบเวลา (Cycle Time) ดังนั้น ABC จึงแก้ปัญหาทางการวัดผลทาง Nonfinancial ด้วยการเชื่อมโยงการวัดผลประกอบการกับต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost) ที่สามารถระบุตัวขับทางต้นทุน (Cost Driver) ซึ่งผลลัพธ์ของการเชื่อมโยงสามารถแสดงด้วยสารสนเทศต้นทุนและผลกระทบต่อต้นทุนกระบวนการหรือความสามารถทำกำไร ดังนั้นการปรับปรุงสมรรถนะดำเนินงานสามารถแสดงด้วยการปรับแก้ต้นทุนกิจกรรมที่ลดการใช้ทรัพยากรองค์กรที่น้อยลง
.
เอกสารอ้างอิง
1.Michiharu Sakurai, Integrated Cost Management, Productivity Press Inc., 1996
2.Yakeo Yoshikawa, Contemporary Cost Management, Chapman & Hall,1993
3.Don R. Hansen & Maryanne M.Mowen, Management Accounting, South- Western College Publishing, 1997.
4.Steve Player, Roberto Lacerda, Arthur Andersen ' s Global Lessons in Activity-Based Management, John Wileys & Sons, Inc.,1999.
5.James A. Brimson, John Antos, Activity-Based Management, John Wiley & Sons, Inc.,1994.
6.Hardy, John W. and Hubbard, Dee E, ABC Revisiting the basics, CMA Magazine, November 1992.
7.Drucker, Peter F., The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review, January-February 1995.
8. Warren , Reeve, Fess, Financial & Managerial Accounting , South-Western, 7th ed., 2002
9.โกศล ดีศีลธรรม, ABC : กลยุทธ์การจัดสรรต้นทุนเพื่อตัดสินใจ, Productivity World สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, มกราคม-กุมภาพันธ์, 2546.
ด้วยสภาวะความเปลี่ยนแปลงของตลาดที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรทั้งหลายไม่สามารถคาดการณ์หรือวางแผนระยะยาวอย่างแม่นยำ เพื่อความอยู่รอดและรักษาความสามารถทางการแข่งขันจึงต้องดำเนินกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่นและหาโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ซึ่งต้องสามารถสนองตอบต่อความเปลี่ยนแปลง อันได้แก่ ความต้องการลูกค้า การขจัดกิจกรรมที่สูญเปล่า และการเทียบเคียงกับผู้เป็นเลิศ (Best Practices) รวมทั้งการมุ่งหาแนวทางการพัฒนาการจัดการองค์กร จวบจนกระทั่งในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 ก็ได้มีการพัฒนาระบบการบริหารบัญชีต้นทุนยุคใหม่ ที่เรียกว่า ต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing : ABC) ที่มุ่งแนวทางการจัดสรรค่าใช้จ่าย และการบริหารตามกิจกรรม (Activity Based-Management : ABM) หรือมักเรียกว่าการบริหารต้นทุนกิจกรรม ที่เป็นเสมือนกุญแจให้กับผู้บริหารในการสนับสนุนการจัดการค่าใช้จ่ายและผลกำไร รวมทั้งเป็นข้อมูลสำหรับการระบุกิจกรรมที่สูญเปล่าและตัดสินใจต่อการดำเนินการอย่างถูกต้อง เพื่อสร้างความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งทั้งแนวทาง ABC และ ABM ก็ยังคงได้รับความแพร่หลายสำหรับองค์กรชั้นนำจวบจนปัจจุบัน
.
สำหรับในภาคธุรกิจเอกชนในปัจจุบันหลายแห่งได้นำแนวทาง การบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-Based Cost Mananagement) หรือ ABCM เพื่อมุ่งการควบคุมค่าใช้จ่ายและปรับปรุงสมรรถนะกระบวนการทางธุรกิจ ส่วนองค์กรภาครัฐก็ได้นำแนวทางดังกล่าวสำหรับการจัดการลงทุนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อเป็นการให้บริการต่อประชาชนผู้เสียภาษี (Taxpayer) ดังนั้นแนวทางของ ABCM จึงมีบทบาทต่อการประเมิน การออกแบบและการปฏิบัติการ ด้วยการจัดเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ระบบโดยรวม ดังนั้นประสิทธิผลของ ABCM จึงให้ความสำคัญต่อสารสนเทศของกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Business) ที่องค์กรต้องเผชิญและสนับสนุนสารสนเทศต่อผู้ตัดสินใจ ซึ่งการออกแบบ ABCM อย่างมีประสิทธิผลจะเริ่มตั้งแต่ช่วงการวางแผนเริ่มต้น (Initial Planning)
.
ถ้าหากองค์กรตัดสินใจต่อการปรับเปลี่ยนจากระบบการบริหารต้นทุนแบบเดิม (Traditional Cost System) ด้วยแนวทางตามฐานกิจกรรม (Activity Based Approach) ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญ ดังนี้
.
1.การระบุกิจกรรมหลักที่สำคัญ (Major Activities)
2.การระบุค่าใช้จ่ายในแต่ละกิจกรรมและกำหนดให้กับศูนย์ต้นทุนหรือกลุ่มต้นทุน (Cost Pools) ของแต่ละกิจกรรม
3.กำหนดตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) สำหรับแต่ละกิจกรรมหลัก
4.กำหนดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
สำหรับแนวทางสามขั้นตอนแรก จะเป็นกระบวนการของการบริหารต้นทุนตามฐานกิจกรรม หรือ ABCM แต่องค์กรที่มุ่งการปรับสู่แนวทางของ ABC อย่างเต็มรูปแบบจะเพิ่มขั้นตอนที่ 4 ที่มีการกำหนดต้นทุนกิจกรรมสู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
นิยามความแตกต่างระหว่าง ABC และ ABM
ตามความหมายที่แท้จริงของ ABC และ ABM มักมีผู้สับสนและเข้าใจผิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นทาง CAM -I(Consortium Advanced Manufacturing-International) จึงได้ให้คำจัดกัดความว่าของคำทั้งสองว่า
.
Activity-Based Costing คือ วิธีการวัดต้นทุนและสมรรถนะของกิจกรรม ทรัพยากร และสิ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุน (Cost Objects) ในรูปของสินค้าหรือบริการ โดยเฉพาะทรัพยากรจะถูกกำหนดสู่กิจกรรมตามฐานอัตราการใช้ (Consumption Rate) และกิจกรรมที่ถูกกำหนดเข้าสู่ Cost Objects ตามฐานกิจกรรมที่ใช้ ดังนั้น ABC จึงเป็นความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุนกับกิจกรรม
รูปที่ 1 แสดงองค์ประกอบ ABC ในมุมมองการจัดสรรต้นทุน
.
ตารางแสดงตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่ต้องการวัดต้นทุน (Cost Objects) กับ ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Drivers)
จากรูป ทรัพยากร (Resource) คือ องค์ประกอบทางเศรษฐกิจ (Economic Elements) ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมและเป็นเหตุที่ก่อให้เกิดต้นทุน ซึ่งรวมถึง ค่าแรงงานทางตรง วัสดุ ค่าแรงทางอ้อม ค่าใช้จ่ายผู้รับเหมาช่วง (Subcontractors) และสิ่งอำนวยความสะดวก ทรัพยากรจะไหลเข้าสู่กิจกรรมและรวมเข้าสู่ศูนย์กิจกรรม (Activity Center) โดยมีตัวผลักดันทรัพยากรที่ถูกจัดสรรสู่กิจกรรมและแต่ละกลุ่มต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost Pool) จะถูกติดตามเข้าสู่ Cost Objects ในรูปของสินค้าหรือบริการด้วยตัวผลักกิจกรรม ที่เป็นการกำหนดทรัพยากรจากกิจกรรมสู่ Cost Objects
Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) โดยที่ ABC จะถูกใช้สำหรับการตอบคำถามว่า "What do things cost ?" ขณะที่ ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
.
แนวทางสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ
ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย ได้แสดงตาราง ดังนี้
.แม้ว่า ABC/ABM จะเป็นคันเร่งต่อวิธีการทั้งห้า แต่จะมีผลต่อสองวิธีหลังมากที่สุด ถ้าพิจารณาถึงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ABC/ABM จะมีส่วนกระตุ้นให้แรงงานมีความต้องการเปลี่ยนแปลงจากแนวทางแบบเดิม ถ้าพิจารณาถึงการปรับปรุงกระบวนการ ABC/ABM จะมีบทบาทต่อการมุ่งขจัดความสูญเปล่า ความผิดพลาดและเนื้องาน (Work Content) ที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม อย่างไรก็ตาม ABC/ABM เป็นเพียงเครื่องมือ แต่ไม่ใช่คำตอบ (Solution) ที่มีส่วนช่วยในการค้นหาอาการของปัญหาและทดแทนความบกพร่องที่นำมาสู่ความบิดเบือนการจัดสรรต้นทุน ซึ่ง ABC/ABM มุ่งวัตถุประสงค์หลัก คือ
.
1.การขจัดความสูญเปล่า
2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผล ที่มุ่งการไหลกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มเพื่อปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น
3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข (จำไว้ว่า : ต้นทุน คือ อาการ)
4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม
.
แนวคิดและมุมมองสำหรับ ABCM
เมื่อได้รับทราบถึงนิยามและความแตกต่างระหว่าง ABC และ ABM แล้ว ก็จะมาถึงแนวคิดหลักของ ABCM ที่มุ่งการเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า (Customer Added Value) โดยพิจารณาถึงลำดับและการเชื่อมโยงของกิจกรรมที่ถูกออกแบบเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ด้วยปรัชญาที่ว่า ต้นทุนขับกิจกรรม (Activity Drive Cost) นั่นหมายถึงว่า หากกิจกรรมถูกจัดการอย่างมีประสิทธิผลแล้ว ก็จะสามารถจัดการและควบคุมต้นทุน
.
สำหรับระบบบัญชีต้นทุนทั่วไป ได้มีแนวทางมุ่งการควบคุมงบประมาณสำหรับฝ่ายงาน (Departmental Budget) ซึ่งแตกต่างจาก ABCM ที่ไม่เพียงแค่มุ่งที่ฝ่ายงาน แต่จะมุ่งที่กิจกรรม ดังนั้น ABCM จึงวิเคราะห์ต้นทุนด้วยกิจกรรมและให้สารสนเทศต่อผู้บริหารในการพิจารณาถึงต้นทุนที่เกิดขึ้น (Cost Driver) และผลิตผลหรือผลลัพธ์ (Output) ในแต่ละกิจกรรม ดังเช่นฝ่ายงานบริการลูกค้าและฝ่ายการเงินที่มีหน้าที่ในการควบคุมเครดิต โดยที่ทั้งสองฝ่ายงานจะเกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง ซึ่งระบบ ABCM จะมุ่งกิจกรรมประมวลผลลูกค้า (Customer Processing Activities) ที่ครอบคลุมทุกกิจกรรมของลูกค้า และรวมถึงค่าใช้จ่ายของฝ่ายการเงิน
.
การจัดประเภทต้นทุนด้วยกิจกรรม ควรที่จะมีการระบุและตรวจสอบ กิจกรรมที่ก่อให้เกิดต้นทุนสูง ซึ่งหลายองค์กรได้จัดประเภทกิจกรรมออกเป็น กิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มและกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value-Added & Non-Value-Added Activity) ตามแนวคิดของมูลค่าเพิ่ม คือ กระบวนการที่ลูกค้าได้รับมูลค่าเพิ่มจากสินค้าหรือบริการ โดยลูกค้าอาจไม่มีความพึงพอใจหากได้รับรถยนต์ที่ไม่มีการพ่นสีหรือตบแต่ง ดังนั้นกิจกรรมการพ่นสีในโรงงานจึงเป็นกิจกรรมสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า ซึ่งส่งผลให้ลูกค้าพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อได้รับสิ่งที่ตนเองพอใจ
.
สำหรับการระบุกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม จะเป็นสารสนเทศสำคัญต่อการลดต้นทุนที่ไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อคุณค่าที่ส่งมอบต่อลูกค้า ดังนั้นกระบวนการของการจัดการต้นทุนและการตอบสนองความคาดหวังลูกค้า (Customer Expectations) จึงมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดที่เรียกว่า การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) ตามงานเขียนของ Michael Porter(1985) เกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าที่มีการเชื่อมโยงอย่างเป็นลำดับและก่อให้เกิดการสร้างคุณค่า (Value Creating) ที่เริ่มจากผู้ส่งมอบวัตถุดิบจวบจนกระทั่งส่งมอบมูลค่าให้กับลูกค้า โดยมีองค์ประกอบของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ได้แก่
.
- การวิจัยและพัฒนา
- การตลาด
- การออกแบบผลิตภัณฑ์/บริการ
- การผลิต หรือ การให้บริการ
- การจัดส่งและให้บริการลูกค้า
.
ในแต่ละกิจกรรมที่กล่าวไว้ข้างบนนี้ จะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ดังเช่น ความเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายบัญชีและการตลาด หรือ อาจกล่าวได้ว่า วัตถุประสงค์หลักของการตลาดเพื่อค้นหาและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ที่กลายเป็นส่วนสำคัญของห่วงโซ่คุณค่าและเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นก่อนที่จะทำการออกแบบหรือการผลิต ดังที่แสดงไว้ข้างบน ดังนั้นการร่วมประสานขององค์ประกอบต่าง ๆ ในห่วงโซ่จึงสนับสนุนความพึงพอใจลูกค้าและประสิทธิภาพการจัดการต้นทุน ที่ส่งผลต่อการยกระดับความได้เปรียบการแข่งขัน (Competitive Advantage) โดยที่การบริหารต้นทุนจะเป็นฐานสนับสนุนองค์กรที่มุ่งเน้นกลยุทธ์(Strategic Focus)
.
สำหรับวิธีการหนึ่งของการเริ่มทำการปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งเป็นที่แพร่หลาย นั่นคือ การเทียบเคียงหรือ Benchmarking ด้วยการพิจารณามาตรฐานหรือตัวอย่างของผู้เป็นเลิศ (Best Practice) ซึ่งในหลายองค์กรได้ทำการเปรียบเทียบการดำเนินการของตนเองเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ และเรียนรู้จุดแข็งจากองค์กรที่ถูกเปรียบเทียบ เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงการดำเนินงาน
.
แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM
ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น
.
- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้ คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ
.
- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis) ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง
.
- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม ซึ่ง ABM จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน ดังเช่น กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน
.
- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)
.
- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร
.
ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง
- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง
.
ตัวอย่างการใช้ ABM สำหรับธุรกิจค้าปลีก
ABM เป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategic) และการตัดสินใจในการปฏิบัติการ (Operation Decision) บนฐานสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ สำหรับธุรกิจค้าปลีก ABM จะช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถประเมินค่าใช้จ่ายการออกใบเสร็จ ค่าใช้จ่ายของการจัดวางสินค้า ค่าใช้จ่ายคลังสินค้า และค่าโสหุ้ยการจัดเก็บสินค้า ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถ
.
1.การจัดทำเกณฑ์สมรรถนะ (Performance Criteria) สำหรับผู้ส่งมอบ
2.ให้คำแนะนำผู้ส่งมอบในแนวทางเลือกของแหล่งจัดหาหรือการส่งมอบสินค้า
3.ลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้า
4.สะท้อนค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม (Transaction Cost) อย่างถูกต้อง สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า
5.แนะนำผู้ส่งมอบในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ
.
การวัดผลที่ไม่ใช่ตัวเลข (Nonfinancial Performance Measure)
นับแต่ทศวรรษ1980 เป็นต้นมา ผู้บริหารองค์กรชั้นนำได้ตระหนักถึงความจริงที่ว่าการติดตามวัดผลและควบคุมทางการเงินเพียงอย่างเดียว คงไม่เพียงพอต่อการรักษาตำแหน่งการแข่งขันในสภาพตลาดแห่งพลวัติ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นต่อการเชื่อมโยงสารสนเทศทั้งในด้าน Financial และ Nonfinancial จนกระทั่งทศวรรษที่ 1990 ก็ได้เกิดเครื่องมือสำหรับการวัดผล ที่เรียกว่า Balance Scorecard โดย Kaplan และ Norton ที่มุ่งการวัดผลทั้งสี่มุมมอง เพื่อให้ผู้บริหารสามารถเข้าใจและทบทวนผลการดำเนินการได้อย่างชัดเจน โดยแต่ละมุมมองจะมีการเชื่อมโยงกันและมีการแสดงถึงเป้าหมายและมาตรวัด ซึ่งมุมมองทั้งสี่นี้ ได้แก่
.
- มุมมองด้านการเงิน
- มุมมองกระบวนการภายใน
- มุมมองนวัตกรรมและการเรียนรู้
- มุมมองด้านลูกค้า
สำหรับวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ ( Mission ) และกลยุทธ์ (Strategy) จะเป็นศูนย์กลางแนวคิด (Central Concept) ของ BSC ซึ่งจะแสดงถึงวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ (Strategic Objectives) ขององค์กร โดยหลักการทั่วไปมาตรวัดผลภายใน BSC ควรสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักขององค์กรและควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการกลยุทธ์ (Strategic Management System)
รูปที่ 4 แสดงแบบจำลองต้นทุนตามฐานกิจกรรมกับการวัดผลด้วย Balance Scorecard
.
ในส่วนของ ABC จะให้สารสนเทศสำคัญที่ไม่ได้แสดงด้วยตัวเลข (Nonfinancial) ของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการ ทรัพยากรและตัวขับกิจกรรม (Activity Drivers) ภายในแบบจำลองของ ABC จะสะท้อนความเป็นจริงถึงปริมาณของเวลาหรือทรัพยากรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งถูกใช้ในการดำเนินการในกิจกรรมเฉพาะ (Specific Activity) รวมทั้งชี้วัดถึงปริมาณของกำลังการผลิตหรือทรัพยากรที่ไม่ได้ถูกใช้ (Unutilized) สนับสนุนกิจกรรมภายในองค์กร ส่วนสารสนเทศแบบ Nonfinancial ที่เป็นมุมมองทางกระบวนการ (Process View) โดยแสดงตามแนวนอน ขณะที่ ABC จะแสดงถึงแนวทางการจัดสรรต้นทุน (Cost Assignment) ที่แสดงตามแนวตั้ง
..
ส่วน ABM ได้รับสารสนเทศทั้งแบบ Nonfinancial และสารสนเทศทางต้นทุนจาก ABC การวัดผลทางการเงินแต่เพียงลำพังคงไม่สามารถให้สารสนเทศได้อย่างพอเพียงต่อการจัดการธุรกิจ ซึ่งการวัดผลแบบทั่วไป (Traditional Measure) จะมุ่งการจัดสรรและวัดผลโดยตรง ทำให้ไม่สามารถมองเห็นความเปลี่ยนแปลงอันเนื่องจากต้นทุนทางอ้อมและไม่สามารถติดตามวัดผลกระทบของกิจกรรมทางการจัดการ (Management Actions) หรือการตัดสินใจทางด้านต้นทุนโดยรวม ซึ่งการวัดผลทาง Nonfinancial จึงมักไม่สัมพันธ์หรือเชื่อมโยงทางต้นทุนหรือรายงานทางการเงินโดยตรง ดังนั้นการวัดผลประกอบการทาง Nonfinancial จึงไม่สามารถแปลงผลลัพธ์ในรูปของความสามารถทำกำไร (Profitability) หรือ ที่เกี่ยวข้องทางการเงิน (Bottom Line) และมักมีผลขัดแย้งกับการวัดผลประกอบการทางการเงินในระยะสั้น (Short Run) ซึ่งการวัดผลประกอบการทางการเงินก็ไม่ได้คำนึงถึงการเชื่อมโยงกับการวัดผลทาง Nonfinancial ที่เกี่ยวข้องกับ คุณภาพ หรือรอบเวลา (Cycle Time) ดังนั้น ABC จึงแก้ปัญหาทางการวัดผลทาง Nonfinancial ด้วยการเชื่อมโยงการวัดผลประกอบการกับต้นทุนกิจกรรม (Activity Cost) ที่สามารถระบุตัวขับทางต้นทุน (Cost Driver) ซึ่งผลลัพธ์ของการเชื่อมโยงสามารถแสดงด้วยสารสนเทศต้นทุนและผลกระทบต่อต้นทุนกระบวนการหรือความสามารถทำกำไร ดังนั้นการปรับปรุงสมรรถนะดำเนินงานสามารถแสดงด้วยการปรับแก้ต้นทุนกิจกรรมที่ลดการใช้ทรัพยากรองค์กรที่น้อยลง
.
เอกสารอ้างอิง
1.Michiharu Sakurai, Integrated Cost Management, Productivity Press Inc., 1996
2.Yakeo Yoshikawa, Contemporary Cost Management, Chapman & Hall,1993
3.Don R. Hansen & Maryanne M.Mowen, Management Accounting, South- Western College Publishing, 1997.
4.Steve Player, Roberto Lacerda, Arthur Andersen ' s Global Lessons in Activity-Based Management, John Wileys & Sons, Inc.,1999.
5.James A. Brimson, John Antos, Activity-Based Management, John Wiley & Sons, Inc.,1994.
6.Hardy, John W. and Hubbard, Dee E, ABC Revisiting the basics, CMA Magazine, November 1992.
7.Drucker, Peter F., The Information Executives Truly Need, Harvard Business Review, January-February 1995.
8. Warren , Reeve, Fess, Financial & Managerial Accounting , South-Western, 7th ed., 2002
9.โกศล ดีศีลธรรม, ABC : กลยุทธ์การจัดสรรต้นทุนเพื่อตัดสินใจ, Productivity World สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, มกราคม-กุมภาพันธ์, 2546.
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย 1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) 2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) 3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) 4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) 5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) 6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) และ 7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram)
หลักการและเหตุผล
เครื่องมือคุณภาพเจ็ดอย่างหรือ 7QC Tools ที่นำมาแก้ปัญหาทางด้านคุณภาพ (QC Problem) ตามขั้นตอนของวงจรในการบริหาร (Wheel of P-D-C-A) โดยเริ่มตั้งแต่การระบุปัญหา การหาสาเหตุ การตั้งเป้าหมาย รวมถึง ตรวจติดตามผลการแก้ปัญหา ซึ่งขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านั้น เมื่อนำมาร้อยเรียงตั้งแต่ต้นจนจบจะเรียกว่า QC Story ซึ่งแต่ละอย่างก็มีวิธีการใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แต่ต่างกันแต่หากสามารถนำมาใช้ร่วมกันอย่างเหมาะสมได้ ก็จะสามารถเข้าถึงช่วยในการแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิดนี ้จะช่วยให้เราเกิดแนวความคิด วางแผนการแก้ไข ได้อย่างเป็นระบบ
ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการแผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผนงาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 ประการ มีอะไรบ้าง ใช้เมื่อไหร่ และใช้อย่างไร
ก่อนจะนำเครื่องมือมาใช้ องค์กรต้องมีวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่ชัดเจนก่อนว่า ต้องการไปถึงจุดใดเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง มีดังต่อไปนี้
แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง นำมาจัดเป็นหมวดหมู่ เพื่อแยกกลุ่มของข้อมูลไว้สำหรับการนำมาวิเคราะห์ในขั้นต่อไป โดยตั้งคำถามว่า “ทำไม” “เพราะอะไร” จึงเกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นในองค์กร (ทำไมถึงไม่บรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมาย?)
แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) หลังจากจัดกลุ่มข้อมูล (Affinity Diagram) แล้ว ผู้บริหารควรมุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่ต้องการจะแก้ไข/ป้องกันเพื่อใช้ในการวางแผนเชิงรุก และเชื่อมโยงกลุ่มข้อมูลที่ได้จากการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) แต่ละกลุ่มแต่ละความคิด แสดงข้อมูลที่เป็นเหตุ-ข้อมูลที่เป็นผลและเชื่อมโยงจนกระทั่งทราบถึงต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา (Root Causes) เพื่อนำไปหาแผนงานแนวทางหรือวิธีการป้องกันปัญหาให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายต่อไป
แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram)
แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็นเครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล
แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เป็นเครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จากมุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง
แผนภาพทางเลือกตัดสินใจเพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart, PDPC) เป็นเครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุกประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญกับ
แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ข้อพิจารณาในการปรับใช้
การนำเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 ประการไปใช้ในการวางแผนงาน/โครงการ หรือกำหนดมาตรการเชิงรุกนั้น ควรต้องศึกษาวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของเครื่องมือแต่ละตัวให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ เพื่อที่จะนำเครื่องมือแต่ละตัวไปใช้อย่างถูกต้องตามลำดับ และตามสถานการณ์
ที่มา : http://onzonde.multiply.com/journal/item/62/62
http://www.luckydragonlogistics.com/images/sub_1229328194/7%20QC%20Tool%20rev%20.pdf
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/328784
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย 1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) 2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) 3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) 4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) 5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) 6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) และ 7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram)
หลักการและเหตุผล
เครื่องมือคุณภาพเจ็ดอย่างหรือ 7QC Tools ที่นำมาแก้ปัญหาทางด้านคุณภาพ (QC Problem) ตามขั้นตอนของวงจรในการบริหาร (Wheel of P-D-C-A) โดยเริ่มตั้งแต่การระบุปัญหา การหาสาเหตุ การตั้งเป้าหมาย รวมถึง ตรวจติดตามผลการแก้ปัญหา ซึ่งขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านั้น เมื่อนำมาร้อยเรียงตั้งแต่ต้นจนจบจะเรียกว่า QC Story ซึ่งแต่ละอย่างก็มีวิธีการใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แต่ต่างกันแต่หากสามารถนำมาใช้ร่วมกันอย่างเหมาะสมได้ ก็จะสามารถเข้าถึงช่วยในการแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิดนี ้จะช่วยให้เราเกิดแนวความคิด วางแผนการแก้ไข ได้อย่างเป็นระบบ
ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการแผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผนงาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 ประการ มีอะไรบ้าง ใช้เมื่อไหร่ และใช้อย่างไร
ก่อนจะนำเครื่องมือมาใช้ องค์กรต้องมีวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่ชัดเจนก่อนว่า ต้องการไปถึงจุดใดเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง มีดังต่อไปนี้
แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) ใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง นำมาจัดเป็นหมวดหมู่ เพื่อแยกกลุ่มของข้อมูลไว้สำหรับการนำมาวิเคราะห์ในขั้นต่อไป โดยตั้งคำถามว่า “ทำไม” “เพราะอะไร” จึงเกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นในองค์กร (ทำไมถึงไม่บรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมาย?)
แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) หลังจากจัดกลุ่มข้อมูล (Affinity Diagram) แล้ว ผู้บริหารควรมุ่งเน้นไปที่ปัญหาที่ต้องการจะแก้ไข/ป้องกันเพื่อใช้ในการวางแผนเชิงรุก และเชื่อมโยงกลุ่มข้อมูลที่ได้จากการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) แต่ละกลุ่มแต่ละความคิด แสดงข้อมูลที่เป็นเหตุ-ข้อมูลที่เป็นผลและเชื่อมโยงจนกระทั่งทราบถึงต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา (Root Causes) เพื่อนำไปหาแผนงานแนวทางหรือวิธีการป้องกันปัญหาให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายต่อไป
แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram)
แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็นเครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล
แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เป็นเครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จากมุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง
แผนภาพทางเลือกตัดสินใจเพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart, PDPC) เป็นเครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุกประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญกับ
แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ข้อพิจารณาในการปรับใช้
การนำเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 ประการไปใช้ในการวางแผนงาน/โครงการ หรือกำหนดมาตรการเชิงรุกนั้น ควรต้องศึกษาวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของเครื่องมือแต่ละตัวให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ เพื่อที่จะนำเครื่องมือแต่ละตัวไปใช้อย่างถูกต้องตามลำดับ และตามสถานการณ์
ที่มา : http://onzonde.multiply.com/journal/item/62/62
http://www.luckydragonlogistics.com/images/sub_1229328194/7%20QC%20Tool%20rev%20.pdf
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/328784
เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด ( 7 QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด ( 7 QC Tools)
ความเป็นมา
ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้น เพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุม คุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ "Made in Japan" และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน
หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ
ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิค เหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพ รวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้
เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ "บงเค " (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้
1. ผังแสดงเหตุและผล (Cause-and-Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) บางครั้งเรียกว่า Ishikawa Diagram ซึ่งเรียกตามชื่อของ Dr.Kaoru Ishikawa ผู้ซึ่งเริ่มนำผังนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1953 เป็นผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะ ทางคุณภาพกับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง
2. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น
3. กราฟ (Graphs) คือภาพลายเส้น แท่ง วงกลม หรือจุดเพื่อใช้แสดงค่าของข้อมูลว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล หรือแสดงองค์ประกอบต่าง ๆ
4. แผ่นตรวจสอบ (Checksheet) คือแบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่าง ๆ ไว้เพื่อใช้บันทึกข้อมูลได้ง่าย และสะดวก
5. ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟแท่งที่ใช้สรุปการอนุมาน (Inference) ข้อมูลเพื่อที่จะใช้สรุปสถานภาพของกลุ่มข้อมูลนั้น
6. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) คือ ผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง
7. แผนภูมิวบคุม (Control Chart) คือแผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ของคุณลักษณะตามข้อกำหนดทางเทคนิค (Specification) เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการผลิต โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่ออกนอกขอบเขต (Control limit)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย
1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) เป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการระดมและรวบรวมความคิดที่กระจัดกระจายของคน ที่เป็นสมาชิกในกลุ่มมาจัดเรียงให้เป็นหมวดหมู่ หรือกลุ่มตามลักษณะที่มีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน หรือมีความหมายที่คล้ายคลึงกัน เพื่อที่จะได้นำกลุ่มความคิดเหล่านั้นไปใช้ประโยชน์ต่อไป
2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับแก้ไขเรื่องยุ่งยากโดยการคลี่คลายการเชื่อม โยงกันอย่างมีเหตุผล (Logical connection) ระหว่าง สาเหตุ และผลที่ เกิดขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกัน (หรือ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่จะบรรลุ ความสำเร็จในเรื่องนี้) รูปแบบของแผนผังความสัมพันธ์หลัก ๆ มีอยู่ 4 แบบ ได้แก่ แบบรวม ศูนย์ แบบมีทิศทาง แบบแสดงความสัมพันธ์ และแบบตามการประ ยุกต์ใช้
3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram
4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็น เครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล
5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จาก มุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง
6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) เป็น เครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุก ประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือ ความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญ
7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้ มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการ แผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผน งาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ
บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย นางสาว สุภาพร เพียรดี
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/446393%20%5B2014
ความเป็นมา
ในปี ค.ศ. 1946 JUSE หรือ Union of Japanese Scientists and Engineers ได้ถูกก่อตั้งขึ้นพร้อม ๆ กับการจัดตั้งกลุ่ม Quality Control Research Group ขึ้น เพื่อค้นคว้าให้การศึกษาและเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจในเรื่องระบบการควบคุม คุณภาพทั่วทั้งประเทศ โดยมีจุดหมายเพื่อลบภาพพจน์สินค้าคุณภาพต่ำ ราคาถูก ออกจากสินค้าที่ "Made in Japan" และเพิ่มพลังการส่งออกไปพร้อม ๆ กัน
หลังจากนั้นมาตรฐานอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งก็คือ Japanese Industrial Standards (JIS) marking system ได้ถูกกำหนดเป็นกฏหมายในปี ค.ศ. 1950 พร้อม ๆ กับการเชื้อเชิญ Dr. W. E. Deming มาเปิดสัมมนาทาง QC ให้แก่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และวิศวกรในประเทศ นับเป็นการจุดประกายของการตระหนักถึงการพัฒนาคุณภาพ อันตามมาด้วยการก่อตั้งรางวัล Deming Prize อันมีชื่อเสียง เพื่อมอบให้แก่โรงงานซึ่งมีความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพดีเด่นของประเทศ
ต่อมาในปี ค.ศ. 1954 Dr. J. M. Juran ได้ ถูกเชิญมายังประเทศญี่ปุ่น เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจแก่ผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรในการนำเทคนิค เหล่านี้มาใช้งาน โดยได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุก ๆ คน นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและรวบรวมเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมคุรภาพ รวม 7 ชนิด ที่เรียกว่า QC 7 Tools มาใช้
เครื่องมือควบคุมคุณภาพทั้ง 7 ชนิดนี้ ตั้งชื่อตามนักรบในตำนานของชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ "บงเค " (Ben-ke) ผู้ซึ่งมีอาวุธอันร้ายกาจแตกต่างกัน 7 ชนิด พกอยู่ที่หลัง และสามารถเลือกดึงมาใช้สยบคู่ต่อสู้ที่มีฝีมือร้ายกาจคนแล้วคนเล่า สำหรับเครื่องมือทั้ง 7 ชนิด สามารถแจกแจงได้ดังนี้
1. ผังแสดงเหตุและผล (Cause-and-Effect Diagram) หรือผังก้างปลา (Fishbone Diagram) บางครั้งเรียกว่า Ishikawa Diagram ซึ่งเรียกตามชื่อของ Dr.Kaoru Ishikawa ผู้ซึ่งเริ่มนำผังนี้มาใช้ในปี ค.ศ. 1953 เป็นผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะ ทางคุณภาพกับปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง
2. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น
3. กราฟ (Graphs) คือภาพลายเส้น แท่ง วงกลม หรือจุดเพื่อใช้แสดงค่าของข้อมูลว่าความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล หรือแสดงองค์ประกอบต่าง ๆ
4. แผ่นตรวจสอบ (Checksheet) คือแบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่าง ๆ ไว้เพื่อใช้บันทึกข้อมูลได้ง่าย และสะดวก
5. ฮีสโตแกรม (Histogram) เป็นกราฟแท่งที่ใช้สรุปการอนุมาน (Inference) ข้อมูลเพื่อที่จะใช้สรุปสถานภาพของกลุ่มข้อมูลนั้น
6. ผังการกระจาย (Scatter Diagram) คือ ผังที่ใช้แสดงค่าของข้อมูลที่เกิดจากความสัมพันธ์ของตัวแปรสองตัวว่ามีแนวโน้มไปในทางใด เพื่อที่จะใช้หาความสัมพันธ์ที่แท้จริง
7. แผนภูมิวบคุม (Control Chart) คือแผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ของคุณลักษณะตามข้อกำหนดทางเทคนิค (Specification) เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการผลิต โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่ออกนอกขอบเขต (Control limit)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวางแผน และป้องกันปัญหา เพื่อให้ได้นโยบาย และมาตรการเชิงรุกที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่างประกอบด้วย
1) แผนภูมิการจัดกลุ่มความคิด (Affinity Diagram) เป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการระดมและรวบรวมความคิดที่กระจัดกระจายของคน ที่เป็นสมาชิกในกลุ่มมาจัดเรียงให้เป็นหมวดหมู่ หรือกลุ่มตามลักษณะที่มีความเกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน หรือมีความหมายที่คล้ายคลึงกัน เพื่อที่จะได้นำกลุ่มความคิดเหล่านั้นไปใช้ประโยชน์ต่อไป
2) แผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram) เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับแก้ไขเรื่องยุ่งยากโดยการคลี่คลายการเชื่อม โยงกันอย่างมีเหตุผล (Logical connection) ระหว่าง สาเหตุ และผลที่ เกิดขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกัน (หรือ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่จะบรรลุ ความสำเร็จในเรื่องนี้) รูปแบบของแผนผังความสัมพันธ์หลัก ๆ มีอยู่ 4 แบบ ได้แก่ แบบรวม ศูนย์ แบบมีทิศทาง แบบแสดงความสัมพันธ์ และแบบตามการประ ยุกต์ใช้
3) แผนภูมิต้นไม้ตัดสินใจ (Tree Diagram) ใช้เพื่อหาแนวทางแก้ไข/ป้องกัน ในรูปของแผนงาน/แนวทางหรือวิธีการ โดยตอบคำถามว่า “ทำอย่างไร” เพื่อมุ่งสู่วัตถุประสงค์/เป้าหมายที่อยากเป็น โดยการมุ่งเน้นไปที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา จากแผนภูมิแสดงความสัมพันธ์ (Relation Diagram
4) แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix Diagram) เป็น เครื่องมือที่ช่วยหาความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์/เป้าหมาย และแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ ที่ได้จากการเสนอแนะขึ้นว่าแนวทางใดน่าจะมีความเป็นไปได้ มีความคุ้มค่า และส่งผลกระทบให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ก่อน โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด อย่างเต็มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล
5) แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix Data Analysis Chart) เครื่องมือที่ใช้เปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmark) จาก มุมมองของลูกค้าและเทียบกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำในด้านสินค้า หรือบริการคล้ายๆกับองค์กรของเรา วิธีนี้จะทำให้เห็นภาพว่าองค์กรเราอยู่ในตำแหน่งใด (Positioning) เพื่อมองกลยุทธ์ในการบริหารจัดการที่เหมาะสมต่อไปอย่างถูกทิศทาง
6) แผนภาพทางเลือกตัดสินใจ เพื่อบริหารความเสี่ยง (Process Decision Program Chart) เป็น เครื่องมือที่ใช้ช่วยหาแนวทางซึ่งอาจเป็นแผนงาน/มาตรการ/วิธีการ โดยมุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมายที่กำหนดไว้ เมื่อทราบถึงทุกอุปสรรคในกระบวนการก็สามารถหาแนวทางในการขจัดอุปสรรคทุก ประเภทที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต คล้ายกับการมีแผนปฏิบัติการฉุกเฉินรองรับไว้เผื่อสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือ ความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ทำให้องค์กรมีความมั่นใจต่อการเผชิญ
7) แผนภูมิลูกศร (Arrow Diagram) เป็นการวางแผนงานที่มีการกำหนดกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลา และลำดับก่อนหลังของแต่ละกิจกรรมว่ากิจกรรมใดควรทำก่อน-หลัง เพื่อที่จะบริหารโครงการหรือแผนงานให้บรรลุเป้าหมายได้ในระยะเวลาที่กำหนดไว้ และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ความสำคัญของเครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง (The 7 New QC Tools)
เครื่องมือคุณภาพใหม่ 7 อย่าง หรือเครื่องมือสำหรับการบริหาร 7 อย่าง (The 7 Management Tools) เป็นเครื่องมือที่ทางประเทศญี่ปุ่นพัฒนาเพิ่มเติมมาจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (The 7 QC Tools) ให้ มีความเหมาะสมและเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับหัวหน้า/ผู้จัดการ แผนก/ฝ่ายขึ้นไป ใช้ช่วยในการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นคำพูด ความรู้สึกจากผู้บริหาร เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ ในเชิงป้องกันหรือเชิงรุก โดยการระดมความคิดและข้อเท็จจริงในอดีต รวมถึงการมองภาพความต้องการในอนาคตของลูกค้าและคู่แข่งมาใช้เพื่อกำหนดแผน งาน/โครงการในการรักษาฐานลูกค้าเดิม ขยายฐานลูกค้าใหม่ เพิ่มยอดขาย และลดต้นทุนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบ
บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย นางสาว สุภาพร เพียรดี
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/446393%20%5B2014
วันอังคารที่ 28 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
QC story เรื่องราวแห่งคุณภาพ
QC story เรื่องราวแห่งคุณภาพ
การควบคุมคุณภาพ
QC Story (คิวซีสตอรี่)
ความหมาย QC Story
คือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงหลักการในการบริหารโครงการด้วยวงจร P-D-C-A โดยมีขั้นตอน 7 ประการ
ขั้นตอน 7 ประการ
การกำหนดหัวข้อปัญหา
สำรวจสภาพปัจจุบันและตั้งเป้าหมาย
การวางแผนการแก้ไข
การวิเคราะห์สาเหตุ
การกำหนดมาตรการตอบโต้และการปฏิบัติตามมาตรการ
การติดตามผล
การทำให้เป็นมาตรฐาน
การควบคุมคุณภาพ (quality control) หรือเรียกย่อว่า QC หมายถึง กระบวนการจัดการระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนในองค์กรเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบ สามารถทำงานและดำเนินงาน สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด
หลักการจำ
Story คือ เรื่องราว ดังนั้นถ้าต้องการเข้าใจเรื่องราวได้อย่างท่องแท้ จึงควรมีการ คิดไปข้างหน้า คิดย้อนกลับไปเบื้องหลัง จึงจะเข้าใจ Story ที่มาที่ไปได้อย่างลึกซึ้ง เพื่อแก้ไขปัญหาและมีความสนุกกับมัน การเข้าใจถึงในเรื่องราวบางครั้งอาจจะดูว่ายากแต่ก็ไม่ยากถ้าเราได้ลงมือปฏิบัติ
บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย กุ๊กไก่
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/333056
การควบคุมคุณภาพ
QC Story (คิวซีสตอรี่)
ความหมาย QC Story
คือขั้นตอนในการแก้ไขปัญหาภายใต้เงื่อนไขการพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงหลักการในการบริหารโครงการด้วยวงจร P-D-C-A โดยมีขั้นตอน 7 ประการ
ขั้นตอน 7 ประการ
การกำหนดหัวข้อปัญหา
สำรวจสภาพปัจจุบันและตั้งเป้าหมาย
การวางแผนการแก้ไข
การวิเคราะห์สาเหตุ
การกำหนดมาตรการตอบโต้และการปฏิบัติตามมาตรการ
การติดตามผล
การทำให้เป็นมาตรฐาน
การควบคุมคุณภาพ (quality control) หรือเรียกย่อว่า QC หมายถึง กระบวนการจัดการระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนในองค์กรเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบ สามารถทำงานและดำเนินงาน สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด
หลักการจำ
Story คือ เรื่องราว ดังนั้นถ้าต้องการเข้าใจเรื่องราวได้อย่างท่องแท้ จึงควรมีการ คิดไปข้างหน้า คิดย้อนกลับไปเบื้องหลัง จึงจะเข้าใจ Story ที่มาที่ไปได้อย่างลึกซึ้ง เพื่อแก้ไขปัญหาและมีความสนุกกับมัน การเข้าใจถึงในเรื่องราวบางครั้งอาจจะดูว่ายากแต่ก็ไม่ยากถ้าเราได้ลงมือปฏิบัติ
บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย กุ๊กไก่
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/333056
แนวคิด หลักการ วิธีการปฏิบัติ ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC
แนวคิด หลักการ วิธีการปฏิบัติ ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC
Q.C.C. มาจากภาษาอังกฤษว่า Quality Conlity Circle ซึ่งแปลว่า การบริหารโดยการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ ซึ่งในปัจจุบันนี้ องค์การธุรกิจเอกชนต่าง ๆ รัฐวิสาหกิจ ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คำว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติหรือลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคหรือผู้บริการ การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงานต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำงานผิดไปจากกำหนด หาทางลดปริมาณของเสีย เพิ่มปริมาณการผลิตและคุณภาพให้ดีอยู่ตลอดเวลา กลุ่มสร้างคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสม ขนาดเหมาะสมที่ทำงานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ เพื่อร่วมมือและช่วยกันปรับปรุงงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
กล้าหาญ วรพุทธพร ( 2525 : 18 ) ได้ให้คำจำกัดความของ Q.C.C. อย่างสั้น ๆ ว่า คนกลุ่มน้อย ณ สถานที่ปฏิบัติงานเดียวกันรวมตัวกันโดยสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น ( First Line Supervisor ) เป็นแกนกลางเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงาน โดยตนเองอย่างเป็นอิสระแต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ
นภดล เชนะโยธิน (2531 : 188 ) กล่าวโดยสรุปว่า การบริหารโดยระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ คือ กิจกรรมหรือกระบวนการแก้ไขปัญหาและควบคุมคุณภาพด้วยกลุ่ม ฉะนั้น การบริหารโดยระบบควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ หมายถึง กิจการร่วมกันของ กลุ่มพนักงานรวมตัวกัน โดยสมัครใจ เพื่อปรับปรุงและแก้ไขปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ กิจกรรมของ Q.C.C.แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ
1. กิจกรรมที่สามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- การเพิ่มผลผลิต
- การลดจำนวนของเสียของผลิตภัณฑ์
- การลดจำนวนของลูกค้าที่ส่งคืน เนื่องจากผลผลิตภัณฑ์ที่ส่งไปไม่ได้คุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ
- การลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลง
2. กิจกรรมที่มาสามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- ทำให้ความร่วมมือของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบสูงขึ้น
- ลดความขัดแย้งในการทำงานลง
ความหมายของ Q.C.C.
หมายถึง การควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่มการควบคุมคุณภาพ คือ การบริหารงานด้านวัตถุดิบขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือข้อกำหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต เวลาการทำงาน
และผลผลิตกิจกรรมกลุ่ม คือ ความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน หรือสร้างผลงานตามเป้าหมายซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร พนักงาน วิธีการทำงาน เครื่องจักร เครื่องใช้ ระเบียบกฎเกณฑ์ และอื่นๆ
กิจกรรม QCC คือ กิจกรรมที่สร้างความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานให้ได้คุณภาพตามเป้าหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งความหมายของ Q.C.C.
Q.C.C. ในลักษณะสากลจะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการคือ
1. คนกลุ่มน้อย
2. ดำเนินกิจกรรมเพิ่มพูนคุณภาพ
3. โดยตนเองอย่างอิสระ
4. ณ สถานที่ทำงานเดียวกัน
5. ร่วมกันทุกคน
6. อย่างต่อเนื่อง
7. ปรับปรุงและควบคุมดูแลสถานที่ทำงานให้สะอาดแจ่มใสน่าอยู่
8. โดยใช้เทคนิควิธีการ Q.C
9. พัฒนาตนเอง และพัฒนาร่วมกัน
10. โดยถือว่ากิจกรรมควบคุมคุณภาพทั่วทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
หลักการของ Q.C.C.
- ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน และภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชา
- Q.C.C. ได้อาศัยหลักการของวัฏจักรเดมิ่ง (Deming Cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ
1. การวางแผน (Plan : P)
2. การปฏิบัติ (Do : D)
3. การตรวจสอบ (Check : C)
4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A)
ดังรูป
รูป แสดงวัฎจักรเดมิ่ง (Demming Cycle)
วิธีการปฏิบัติ
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (
การวางแผน (Plan)
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (
ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดเป้าหมาย
ต้องระบุเป้าหมายของการควบคุมคุณภาพอย่างชัดเจน โดยระบุให้ได้ว่า "จะทำอะไร" เป้าหมายที่เป็นรูปธรรมหรือเป็นตัวเลข กำหนดการที่จะให้บรรลุเป้าหมายนั้น
ขั้นตอนที่ 2 : การจัดทำแผน
จัดทำแผนให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ แผนที่จัดทำจะต้องสอดคล้องกับสภาวะที่เป็นอยู่และสามารถปฏิบัติได้ ซึ่งหมายถึง จะต้องมีข้อมูลรองรับที่ชัดเจนนั่นเอง
ขั้นตอนที่ 3 : ตรวจสอบ 5W1H
ถ้าแผนขาดสาระที่จำเป็นก็จะเป็นแผนที่ไร้ประโยชน์ และเนื่องจากผู้ที่จะต้องปฏิบัติตามแผนไม่ใช่คนเพียงคนเดียว แต่ประกอบด้วยผู้คนที่เกี่ยวข้องอีกจำนวนมาก แผนที่จัดทำขึ้นจึงต้องมีความชัดเจน รัดกุม ใครอ่านแล้วก็สามารถเข้าใจได้ทันที การตรวจสอบด้วย 5W1H จึงเป็นเรื่องที่จำเป็น
การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ (DO)
การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ จะต้องทำความเข้าใจแผน เนื่องจากผู้ที่ต้องดำเนินการตามแผน คือ ผู้ปฏิบัติงานจึงต้องมีการอธิบายแผนให้เป็นที่เข้าใจตรงกันและทั่วถึงกัน และมีการติดตามการปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงาน คือ ผู้ที่ดำเนินการตามแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ผู้บริหารหรือผู้จัดการจึงมีหน้าที่ต้องคอยสอดส่อง และติดตามการปฏิบัติงานของทุกคน และคอยให้คำปรึกษาเมื่อจำเป็น
การตรวจสอบ (CHECK)
ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด โดยตรวจสอบสภาพของดำเนินงาน เป็นการตรวจสอบว่า การดำเนินงานได้เป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ การตรวจสอบนี้จะมัวแต่รอให้ผู้ปฏิบัติงานมารายงานไม่ได้ ผู้บริหารจะต้องลงไปตรวจสอบด้วยตนเอง และตรวจสอบคุณภาพของงาน เป็นการตรวจสอบคุณภาพของการดำเนินงาน (คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือคุณภาพของงานที่ได้) จะต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลว่ามีเหตุผิดปกติเกิดขึ้นหรือไม่ นอกจากนั้นการตรวจสอบคุณภาพของ "ผลงาน" ด้วยตนเอง และการสอบถามผู้ปฏิบัติงานว่าประสบปัญหาอะไรหรือไม่ ก็เป็นเรื่องสำคัญที่มองข้ามไม่ได้
การดำเนินการ (Action)
กรณีที่พบว่ามีปัญหา เมื่อตรวจพบว่าเกิดปัญหาขึ้นในการดำเนินงาน จะต้องตรวจหาสาเหตุของปัญหา เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเดียวกันเกิดซ้ำอีก และจะต้องทำรายงานสรุปในเรื่องดังกล่าว เพื่อเป็นข้อมูลยืนยันการดำเนินการแก้ไขแล้ว
กรณีที่ปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เมื่อปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมาย จะต้องมีการทบทวนว่า "เหตุใดจึงปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ" เพื่อสะสมเป็นประสบการณ์หรือองค์ความรู้ในองค์กร และในการปฏิบัติงานครั้งต่อไป ก็ให้ใช้ประสบการณ์และองค์ความรู้เหล่านี้ให้เป็น ประโยชน์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้นต่อไป โดยทั่วไป "Action" ในกรณีที่บรรลุเป้าหมาย มักจะถูกมองข้ามเสมอ ซึ่งทำให้องค์กรขาดการสะสมองค์ความรู้ แสดงจากภาพความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA
ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC
1. เพื่อพัฒนาพนักงานหน้างานให้มีความเก่งมากขึ้น
2. สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ อยากคิด
3. พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทตัวเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนา
4. เพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน
5. เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐานการทำงานของพนักงานให้สูงขึ้น
6. ช่วยให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
7. ช่วยแบ่งเบาหน้าที่งานจากหัวหน้า ทำให้หัวหน้ามีเวลาทำงานด้านอื่นเพิ่มขึ้น
8. ช่วยให้ต้นทุนลดลง- คุณภาพสูงขึ้น- ประสิทธิภาพของงานสูงขึ้น
9. ความรู้ทางเทคนิคสูงขึ้น- การปรับปรุงงานสูงขึ้น
Quality Control Circle
:QCC) จะมีการดำเนินการในเรื่ององการเลือกงาน ตั้งเป้าหมายกิจกรรม การรวบรวมข้อมูล และมีการมองปัญหาให้ตรงกับความต้องการขององค์กรที่ต้องการแก้ไข และวางแผนการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ทั้งนี้ การวางแผน (Plan) นั้นประกอบด้วย
Quality Control Circle
:QCC) ก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับกระบวนการของ PDCA ได้เหมือนกับ KAIZEN จากความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA จะพบว่า ประกอบด้วย
Q.C.C. มาจากภาษาอังกฤษว่า Quality Conlity Circle ซึ่งแปลว่า การบริหารโดยการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ ซึ่งในปัจจุบันนี้ องค์การธุรกิจเอกชนต่าง ๆ รัฐวิสาหกิจ ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คำว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติหรือลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคหรือผู้บริการ การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงานต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำงานผิดไปจากกำหนด หาทางลดปริมาณของเสีย เพิ่มปริมาณการผลิตและคุณภาพให้ดีอยู่ตลอดเวลา กลุ่มสร้างคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสม ขนาดเหมาะสมที่ทำงานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ เพื่อร่วมมือและช่วยกันปรับปรุงงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
กล้าหาญ วรพุทธพร ( 2525 : 18 ) ได้ให้คำจำกัดความของ Q.C.C. อย่างสั้น ๆ ว่า คนกลุ่มน้อย ณ สถานที่ปฏิบัติงานเดียวกันรวมตัวกันโดยสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น ( First Line Supervisor ) เป็นแกนกลางเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงาน โดยตนเองอย่างเป็นอิสระแต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ
นภดล เชนะโยธิน (2531 : 188 ) กล่าวโดยสรุปว่า การบริหารโดยระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ คือ กิจกรรมหรือกระบวนการแก้ไขปัญหาและควบคุมคุณภาพด้วยกลุ่ม ฉะนั้น การบริหารโดยระบบควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ หมายถึง กิจการร่วมกันของ กลุ่มพนักงานรวมตัวกัน โดยสมัครใจ เพื่อปรับปรุงและแก้ไขปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ กิจกรรมของ Q.C.C.แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ
1. กิจกรรมที่สามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- การเพิ่มผลผลิต
- การลดจำนวนของเสียของผลิตภัณฑ์
- การลดจำนวนของลูกค้าที่ส่งคืน เนื่องจากผลผลิตภัณฑ์ที่ส่งไปไม่ได้คุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ
- การลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลง
2. กิจกรรมที่มาสามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- ทำให้ความร่วมมือของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบสูงขึ้น
- ลดความขัดแย้งในการทำงานลง
ความหมายของ Q.C.C.
หมายถึง การควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่มการควบคุมคุณภาพ คือ การบริหารงานด้านวัตถุดิบขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือข้อกำหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต เวลาการทำงาน
และผลผลิตกิจกรรมกลุ่ม คือ ความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน หรือสร้างผลงานตามเป้าหมายซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร พนักงาน วิธีการทำงาน เครื่องจักร เครื่องใช้ ระเบียบกฎเกณฑ์ และอื่นๆ
กิจกรรม QCC คือ กิจกรรมที่สร้างความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานให้ได้คุณภาพตามเป้าหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งความหมายของ Q.C.C.
Q.C.C. ในลักษณะสากลจะต้องประกอบด้วยคุณลักษณะ 10 ประการคือ
1. คนกลุ่มน้อย
2. ดำเนินกิจกรรมเพิ่มพูนคุณภาพ
3. โดยตนเองอย่างอิสระ
4. ณ สถานที่ทำงานเดียวกัน
5. ร่วมกันทุกคน
6. อย่างต่อเนื่อง
7. ปรับปรุงและควบคุมดูแลสถานที่ทำงานให้สะอาดแจ่มใสน่าอยู่
8. โดยใช้เทคนิควิธีการ Q.C
9. พัฒนาตนเอง และพัฒนาร่วมกัน
10. โดยถือว่ากิจกรรมควบคุมคุณภาพทั่วทั้งบริษัทเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
หลักการของ Q.C.C.
- ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมงาน และภาวะผู้นำของผู้บังคับบัญชา
- Q.C.C. ได้อาศัยหลักการของวัฏจักรเดมิ่ง (Deming Cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกันคือ
1. การวางแผน (Plan : P)
2. การปฏิบัติ (Do : D)
3. การตรวจสอบ (Check : C)
4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A)
ดังรูป
รูป แสดงวัฎจักรเดมิ่ง (Demming Cycle)
วิธีการปฏิบัติ
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (
การวางแผน (Plan)
กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (
ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดเป้าหมาย
ต้องระบุเป้าหมายของการควบคุมคุณภาพอย่างชัดเจน โดยระบุให้ได้ว่า "จะทำอะไร" เป้าหมายที่เป็นรูปธรรมหรือเป็นตัวเลข กำหนดการที่จะให้บรรลุเป้าหมายนั้น
ขั้นตอนที่ 2 : การจัดทำแผน
จัดทำแผนให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ แผนที่จัดทำจะต้องสอดคล้องกับสภาวะที่เป็นอยู่และสามารถปฏิบัติได้ ซึ่งหมายถึง จะต้องมีข้อมูลรองรับที่ชัดเจนนั่นเอง
ขั้นตอนที่ 3 : ตรวจสอบ 5W1H
ถ้าแผนขาดสาระที่จำเป็นก็จะเป็นแผนที่ไร้ประโยชน์ และเนื่องจากผู้ที่จะต้องปฏิบัติตามแผนไม่ใช่คนเพียงคนเดียว แต่ประกอบด้วยผู้คนที่เกี่ยวข้องอีกจำนวนมาก แผนที่จัดทำขึ้นจึงต้องมีความชัดเจน รัดกุม ใครอ่านแล้วก็สามารถเข้าใจได้ทันที การตรวจสอบด้วย 5W1H จึงเป็นเรื่องที่จำเป็น
การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ (DO)
การปฏิบัติตามแผนที่จัดทำไว้ จะต้องทำความเข้าใจแผน เนื่องจากผู้ที่ต้องดำเนินการตามแผน คือ ผู้ปฏิบัติงานจึงต้องมีการอธิบายแผนให้เป็นที่เข้าใจตรงกันและทั่วถึงกัน และมีการติดตามการปฏิบัติงาน ผู้ปฏิบัติงาน คือ ผู้ที่ดำเนินการตามแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ผู้บริหารหรือผู้จัดการจึงมีหน้าที่ต้องคอยสอดส่อง และติดตามการปฏิบัติงานของทุกคน และคอยให้คำปรึกษาเมื่อจำเป็น
การตรวจสอบ (CHECK)
ถือว่าเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด โดยตรวจสอบสภาพของดำเนินงาน เป็นการตรวจสอบว่า การดำเนินงานได้เป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ การตรวจสอบนี้จะมัวแต่รอให้ผู้ปฏิบัติงานมารายงานไม่ได้ ผู้บริหารจะต้องลงไปตรวจสอบด้วยตนเอง และตรวจสอบคุณภาพของงาน เป็นการตรวจสอบคุณภาพของการดำเนินงาน (คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือคุณภาพของงานที่ได้) จะต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลว่ามีเหตุผิดปกติเกิดขึ้นหรือไม่ นอกจากนั้นการตรวจสอบคุณภาพของ "ผลงาน" ด้วยตนเอง และการสอบถามผู้ปฏิบัติงานว่าประสบปัญหาอะไรหรือไม่ ก็เป็นเรื่องสำคัญที่มองข้ามไม่ได้
การดำเนินการ (Action)
กรณีที่พบว่ามีปัญหา เมื่อตรวจพบว่าเกิดปัญหาขึ้นในการดำเนินงาน จะต้องตรวจหาสาเหตุของปัญหา เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเดียวกันเกิดซ้ำอีก และจะต้องทำรายงานสรุปในเรื่องดังกล่าว เพื่อเป็นข้อมูลยืนยันการดำเนินการแก้ไขแล้ว
กรณีที่ปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เมื่อปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมาย จะต้องมีการทบทวนว่า "เหตุใดจึงปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ" เพื่อสะสมเป็นประสบการณ์หรือองค์ความรู้ในองค์กร และในการปฏิบัติงานครั้งต่อไป ก็ให้ใช้ประสบการณ์และองค์ความรู้เหล่านี้ให้เป็น ประโยชน์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้นต่อไป โดยทั่วไป "Action" ในกรณีที่บรรลุเป้าหมาย มักจะถูกมองข้ามเสมอ ซึ่งทำให้องค์กรขาดการสะสมองค์ความรู้ แสดงจากภาพความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA
ประโยชน์ที่ได้รับจาก QCC
1. เพื่อพัฒนาพนักงานหน้างานให้มีความเก่งมากขึ้น
2. สร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากทำ อยากคิด
3. พัฒนาทีมงานให้เข้าใจบทบาทตัวเอง เพื่อการประสานงานกัน ตลอดจนการพัฒนา
4. เพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงาน
5. เพื่อช่วยกำหนดมาตรฐานในการควบคุมงาน และยกระดับคุณภาพ และมาตรฐานการทำงานของพนักงานให้สูงขึ้น
6. ช่วยให้ได้สินค้าและบริการมีคุณภาพและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
7. ช่วยแบ่งเบาหน้าที่งานจากหัวหน้า ทำให้หัวหน้ามีเวลาทำงานด้านอื่นเพิ่มขึ้น
8. ช่วยให้ต้นทุนลดลง- คุณภาพสูงขึ้น- ประสิทธิภาพของงานสูงขึ้น
9. ความรู้ทางเทคนิคสูงขึ้น- การปรับปรุงงานสูงขึ้น
Quality Control Circle
:QCC) จะมีการดำเนินการในเรื่ององการเลือกงาน ตั้งเป้าหมายกิจกรรม การรวบรวมข้อมูล และมีการมองปัญหาให้ตรงกับความต้องการขององค์กรที่ต้องการแก้ไข และวางแผนการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ทั้งนี้ การวางแผน (Plan) นั้นประกอบด้วย
Quality Control Circle
:QCC) ก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับกระบวนการของ PDCA ได้เหมือนกับ KAIZEN จากความสัมพันธ์ระหว่าง QCC และ PDCA จะพบว่า ประกอบด้วย
วิธีสอนแบบแก้ปัญหา(Problem Solving Method)
วิธีสอนแบบแก้ปัญหา(Problem Solving Method)
วิธีการสอนแบบแก้ปัญหามีความหมาย คือ การสอนแบบแก้ปัญหาเป็นการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียน ให้เรียนรู้ตามกระบวนการ โดยเริ่มตั้งแต่มีการกำหนดปัญหา วางแผนแก้ปัญหา ตั้งสมมติฐาน เก็บรวบรวมข้อมูล พิสูจน์ข้อมูลวิเคราะห์ข้อมูลและสรุปผล ผู้สอนเป็นผู้เสนอปัญหาหรือผู้สอนและผู้เรียนจะร่วมกันกำหนดปัญหาที่มีความสำคัญ เป็นปัญหาใหม่ที่ผู้เรียนยังไม่เคยประสบมาก่อน และต้องไม่เกินทักษะทางเชาวน์ปัญญาของผู้เรียน ผู้เรียนจะเป็นผู้แก้ปัญหา หรือหาคำตอบด้วยตนเอง ความสามารถในการแก้ปัญหาของผู้เรียนจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับสติปัญญา ความรู้ ประสบการณ์ แรงจูงใจ อารมณ์ ซึ่งวิธีการแก้ปัญหาจะไม่มีรูปแบบหรือขั้นตอนตายตัว ผู้สอนจะต้องจัดสภาพแวดล้อมหรือบรรยากาศการเรียนรู้ที่เอื้อต่อการใช้กระบวนการคิดแก้ปัญหา ผู้สอนจะต้องให้โอกาสผู้เรียนใช้ความคิดและฝึกการแก้ปัญหา เพื่อให้เกิดความชำนาญ จะทำให้ผู้เรียนได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ดี ในการจัดการเรียนรู้แบบแก้ปัญหานั้น มีหลักการสำคัญ คือ ให้ผู้เรียนเรียนรู้ด้วยตนเอง ได้ลงมือกระทำกิจกรรมการเรียนรู้ จะเน้นทักษะการแสวงหาความรู้ การค้นพบ การสร้างองค์ความรู้ด้วยตนเอง มีการจัดบรรยากาศในชั้นเรียนเป็นประชาธิปไตย นำกระบวนการทางวิทยาศาสตร์มาใช้ในขั้นตอนการจัดกิจกรรม
ประโยชน์และข้อจำกัดของวิธีการสอนแบบแก้ปัญหา
ประโยชน์ของวิธีการสอนแบบแก้ปัญหา
1.การเสนอปัญหาที่น่าสนใจจะทำให้ผู้เรียนมีความกระตือรือร้นในการเรียน
2.ผู้เรียนได้ฝึกคิดแก้ปัญหาด้วยตนเอง มีการฝึกทักษะ การสังเกต วิเคราะห์ หาเหตุผลใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ
3.ผู้เรียนได้ฝึกทักษะการทำงานร่วมกับการทำกิจกรรมกลุ่ม เป็นการฝึกวิถีชีวิตประชาธิปไตย
4.ผู้เรียนได้ฝึกการค้นคว้าหาข้อมูลจากแหล่งการเรียนรู้ต่างๆ ทำให้ได้รับประสบการณ์การเรียนรู้ที่หลากหลาย
5.ผู้เรียนเกิดความรู้ความเข้าใจจากประสบการณ์ตรง ทำให้มีความกระจ่างชัดเจนจากประสบการณ์การเรียนรู้ นำทักษะที่ได้รับ เช่น การเผชิญปัญหา การหาแนวทางในการแก้ปัญหา การตัดสินใจ เป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้ในการดำเนินชีวิต
ข้อจำกัดของการสอบแบบแก้ปัญหา
1.ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ค่อนข้างมาก
2.ปัญหาที่นำมาเสนอนั้นจะต้องน่าสนใจเหมาะสมกับวัยและระดับสติปัญญาของผู้เรียน
3.ผู้เรียนจะต้องมีทักษะในการค้นคว้าหาข้อมูล มิฉะนั้นจะได้ข้อมูลไม่เพียงพอต่อการสรุปและตัดสินใจ
4.ผู้สอนจะต้องมีความสามารถในการช่วยแนะนำหรือแนะแนวทางในการแก้ปัญหาให้แก่ผู้เรียน
ขั้นตอนการสอน
วิธีสอบแบบแก้ปัญหาสามารถแบ่งเป็นขั้นตอนได้ ดังนี้
1.ขั้นกำหนดปัญหา
ผู้สอนและผู้เรียนอาจร่วมกันตั้งปัญหา ปัญหาที่นำมานั้นอาจมาจากแหล่งต่างๆ เช่น ปัญหาที่มาจากความสนใจของผู้เรียนส่วนใหญ่ ปัญหาที่มาจากบทเรียน โดยผู้สอนกำหนดขึ้นมาเองโดยพิจารณาจากบทเรียน เนื้อหาตอนใดเหมาะสมที่จะนำมาเป็นประเด็นในการตั้งปัญหาเพื่อนำไปสู่การเรียนรู้ ปัญหาที่เกี่ยวกับสังคมเป็นปัญหาที่พบเห็นกันทั่วไปในสภาพแวดล้อมของตัวผู้เรียน การหยิบยกมาเป็นปัญหาในการศึกษาย่อมจะเป็นสภาวะที่ทำให้ผู้เรียนเห็นว่ากำลังเผชิญกับปัญหาในชีวิตจริง ปัญหาที่เกิดจากประสบการณ์ของผู้เรียน ได้แก่ ปัญหากฎหมาย ปัญหาชีวิต ปัญหาสิ่งแวดล้อม
เมื่อกำหนดปัญหาแล้ว ผู้สอนเน้นให้ผู้เรียนทำความเข้าใจปัญหาที่พบในประเด็นต่างๆ เช่น ปัญหาถามว่าอย่างไร มีข้อมูลใดแล้วบ้าง ต้องการข้อมูลอะไรเพิ่มเติมอีกบ้าง การฝึกให้ผู้เรียนวิเคราะห์ปัญหาจะทำให้มีความเข้าใจปัญหามากขึ้น การจัดกิจกรรมการเรียนการสอนในขั้นนี้ ผู้สอนอาจตั้งปัญหา ตั้งคำถามให้ผู้เรียนเกิดข้อสงสัย เช่น การใช้คำถาม, การเล่าประสบการณ์หรือการสร้างสถานการณ์ให้เกิดปัญหา, การให้ผู้เรียนคิดคำถามหรือปัญหาและการสาธิต เพื่อก่อให้เกิดปัญหา
2.ขั้นตั้งสมมติฐาน
การตั้งสมมติฐานเป็นการคาดคะเนคำตอบของปัญหา โดยใช้ความรู้และประสบการณ์ช่วยในการคาดคะเน ขั้นตอนนี้จะเป็นขั้นตอนการใช้เหตุผลในการคิดวิเคราะห์ปัญหาและคาดคะเนคำตอบ พิจารณาแยกปัญหาใหญ่ออกเป็นปัญหาย่อย แล้วคิดอย่างเป็นระบบ ผู้เรียนจะพยายามใช้ความรู้ความเข้าใจ ประสบการณ์เดิมมาคิดแก้ปัญหา คาดคะเนคำตอบ แล้วจึงหาทางพิสูจน์ว่าคำตอบที่คิดกันขึ้นมานั้นมีความถูกต้องอย่างไร แนวทางการคิดเพื่อตั้งสมมติฐาน เช่น ปัญหานั้นน่าจะมีสาเหตุมาจากอะไร หรือวิธีการแก้ปัญหานั้นน่าจะแก้ไขได้โดยวิธีใด
3.ขั้นวางแผนแก้ปัญหา
ขั้นนี้จะเป็นขั้นที่มีการวางแผน หรือออกแบบวิธีการหาคำตอบจากสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้โดยศึกษาถึงสาเหตุที่เกิดปัญหาขึ้น และใช้เหตุผลในการคิดหาวิธีการแก้ปัญหาให้ตรงกับสาเหตุ โดยหาวิธีการแก้ปัญหาหลายๆ วิธี แล้วใช้วิธีพิจารณาเลือกวิธีแก้ปัญหาวิธีที่ดีที่สุด เป็นไปได้มากที่สุด ในกรณีที่มีปัญหานั้นต้องตรวจสอบด้วยการทดลอง ก็ต้องกำหนดวิธีทดลองหรือตรวจสอบเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือที่จะใช้ให้พร้อม
4.ขั้นการเก็บและการรวบรวมข้อมูล
ขั้นการเก็บและรวบรวมข้อมูลนี้เป็นขั้นที่ผู้เรียนจะศึกาค้นคว้าความรู้จากแหล่งต่างๆ เช่น ห้องสมุด อินเทอร์เน็ต ตำราเรียน การสังเกต การทดลอง การไปทัศนศึกษา การสัมภาษณ์ผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ จากสถิติต่างๆ ในขั้นนี้ผู้เรียนจะใช้วิธีการจดบันทึกข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อนำข้อมูลมาทดสอบสมมติฐาน
5.ขั้นวิเคราะห์ข้อมูลและทดสอบสมมติฐาน
เมื่อได้ข้อมูลที่รวบรวมมาแล้ว ผู้เรียนก็นำข้อมูลนั้นๆ มาพิจารณาว่าจะน่าเชื่อถือหรือไม่ประการใด เพื่อนำข้อมูลนั้นๆ ไปวิเคราะห์และทดสอบสมมติฐานที่ตั้งไว้ว่าเป็นไปตามที่กำหนดหรือไม่
6.ขั้นสรุปผล
เป็นขั้นที่นำข้อมูลมาพิจารณาแปลความหมายระหว่างสาเหตุกับผลที่เกิดขึ้น ผู้เรียนประเมินผลวิธีการแก้ปัญหาหรือตัดสินใจเลือกวิธีการที่ได้ผลดีที่สุดในการแก้ปัญหา หรือเป็นการสรุปลงไปว่าเชื่อสมมติฐานที่กำหนดไว้นั่นเง ซึ่งอาจจะสรุปในรูปของหลักการที่จะนำไปอธิบายเป็นคำตอบ หรทอวิธีแก้ปัญหา และวิธีการนำความรู้ไปใช้ อนึ่งในการสรุปผลนั้น เมื่อได้ข้อสรุปเป็นหลักการแล้ว ควรนำพิจารณาตรวจสอบอีกครั้งหนึ่งว่าน่าเชื่อถือหรือไม่
บรรณานุกรม
สุคนธ์ สินธพานนท์. (2550). สุดยอดวิธีการสอนสังคมศึกษา ศาสนาและวัฒนธรรม นำไปสู่…การจัดการเรียนรู้ของครูยุคใหม่. กรุงเทพฯ : อักษรเจริญทัศน์.
วิธีการสอนแบบแก้ปัญหามีความหมาย คือ การสอนแบบแก้ปัญหาเป็นการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ที่เน้นผู้เรียน ให้เรียนรู้ตามกระบวนการ โดยเริ่มตั้งแต่มีการกำหนดปัญหา วางแผนแก้ปัญหา ตั้งสมมติฐาน เก็บรวบรวมข้อมูล พิสูจน์ข้อมูลวิเคราะห์ข้อมูลและสรุปผล ผู้สอนเป็นผู้เสนอปัญหาหรือผู้สอนและผู้เรียนจะร่วมกันกำหนดปัญหาที่มีความสำคัญ เป็นปัญหาใหม่ที่ผู้เรียนยังไม่เคยประสบมาก่อน และต้องไม่เกินทักษะทางเชาวน์ปัญญาของผู้เรียน ผู้เรียนจะเป็นผู้แก้ปัญหา หรือหาคำตอบด้วยตนเอง ความสามารถในการแก้ปัญหาของผู้เรียนจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับสติปัญญา ความรู้ ประสบการณ์ แรงจูงใจ อารมณ์ ซึ่งวิธีการแก้ปัญหาจะไม่มีรูปแบบหรือขั้นตอนตายตัว ผู้สอนจะต้องจัดสภาพแวดล้อมหรือบรรยากาศการเรียนรู้ที่เอื้อต่อการใช้กระบวนการคิดแก้ปัญหา ผู้สอนจะต้องให้โอกาสผู้เรียนใช้ความคิดและฝึกการแก้ปัญหา เพื่อให้เกิดความชำนาญ จะทำให้ผู้เรียนได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ดี ในการจัดการเรียนรู้แบบแก้ปัญหานั้น มีหลักการสำคัญ คือ ให้ผู้เรียนเรียนรู้ด้วยตนเอง ได้ลงมือกระทำกิจกรรมการเรียนรู้ จะเน้นทักษะการแสวงหาความรู้ การค้นพบ การสร้างองค์ความรู้ด้วยตนเอง มีการจัดบรรยากาศในชั้นเรียนเป็นประชาธิปไตย นำกระบวนการทางวิทยาศาสตร์มาใช้ในขั้นตอนการจัดกิจกรรม
ประโยชน์และข้อจำกัดของวิธีการสอนแบบแก้ปัญหา
ประโยชน์ของวิธีการสอนแบบแก้ปัญหา
1.การเสนอปัญหาที่น่าสนใจจะทำให้ผู้เรียนมีความกระตือรือร้นในการเรียน
2.ผู้เรียนได้ฝึกคิดแก้ปัญหาด้วยตนเอง มีการฝึกทักษะ การสังเกต วิเคราะห์ หาเหตุผลใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ
3.ผู้เรียนได้ฝึกทักษะการทำงานร่วมกับการทำกิจกรรมกลุ่ม เป็นการฝึกวิถีชีวิตประชาธิปไตย
4.ผู้เรียนได้ฝึกการค้นคว้าหาข้อมูลจากแหล่งการเรียนรู้ต่างๆ ทำให้ได้รับประสบการณ์การเรียนรู้ที่หลากหลาย
5.ผู้เรียนเกิดความรู้ความเข้าใจจากประสบการณ์ตรง ทำให้มีความกระจ่างชัดเจนจากประสบการณ์การเรียนรู้ นำทักษะที่ได้รับ เช่น การเผชิญปัญหา การหาแนวทางในการแก้ปัญหา การตัดสินใจ เป็นประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้ในการดำเนินชีวิต
ข้อจำกัดของการสอบแบบแก้ปัญหา
1.ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ค่อนข้างมาก
2.ปัญหาที่นำมาเสนอนั้นจะต้องน่าสนใจเหมาะสมกับวัยและระดับสติปัญญาของผู้เรียน
3.ผู้เรียนจะต้องมีทักษะในการค้นคว้าหาข้อมูล มิฉะนั้นจะได้ข้อมูลไม่เพียงพอต่อการสรุปและตัดสินใจ
4.ผู้สอนจะต้องมีความสามารถในการช่วยแนะนำหรือแนะแนวทางในการแก้ปัญหาให้แก่ผู้เรียน
ขั้นตอนการสอน
วิธีสอบแบบแก้ปัญหาสามารถแบ่งเป็นขั้นตอนได้ ดังนี้
1.ขั้นกำหนดปัญหา
ผู้สอนและผู้เรียนอาจร่วมกันตั้งปัญหา ปัญหาที่นำมานั้นอาจมาจากแหล่งต่างๆ เช่น ปัญหาที่มาจากความสนใจของผู้เรียนส่วนใหญ่ ปัญหาที่มาจากบทเรียน โดยผู้สอนกำหนดขึ้นมาเองโดยพิจารณาจากบทเรียน เนื้อหาตอนใดเหมาะสมที่จะนำมาเป็นประเด็นในการตั้งปัญหาเพื่อนำไปสู่การเรียนรู้ ปัญหาที่เกี่ยวกับสังคมเป็นปัญหาที่พบเห็นกันทั่วไปในสภาพแวดล้อมของตัวผู้เรียน การหยิบยกมาเป็นปัญหาในการศึกษาย่อมจะเป็นสภาวะที่ทำให้ผู้เรียนเห็นว่ากำลังเผชิญกับปัญหาในชีวิตจริง ปัญหาที่เกิดจากประสบการณ์ของผู้เรียน ได้แก่ ปัญหากฎหมาย ปัญหาชีวิต ปัญหาสิ่งแวดล้อม
เมื่อกำหนดปัญหาแล้ว ผู้สอนเน้นให้ผู้เรียนทำความเข้าใจปัญหาที่พบในประเด็นต่างๆ เช่น ปัญหาถามว่าอย่างไร มีข้อมูลใดแล้วบ้าง ต้องการข้อมูลอะไรเพิ่มเติมอีกบ้าง การฝึกให้ผู้เรียนวิเคราะห์ปัญหาจะทำให้มีความเข้าใจปัญหามากขึ้น การจัดกิจกรรมการเรียนการสอนในขั้นนี้ ผู้สอนอาจตั้งปัญหา ตั้งคำถามให้ผู้เรียนเกิดข้อสงสัย เช่น การใช้คำถาม, การเล่าประสบการณ์หรือการสร้างสถานการณ์ให้เกิดปัญหา, การให้ผู้เรียนคิดคำถามหรือปัญหาและการสาธิต เพื่อก่อให้เกิดปัญหา
2.ขั้นตั้งสมมติฐาน
การตั้งสมมติฐานเป็นการคาดคะเนคำตอบของปัญหา โดยใช้ความรู้และประสบการณ์ช่วยในการคาดคะเน ขั้นตอนนี้จะเป็นขั้นตอนการใช้เหตุผลในการคิดวิเคราะห์ปัญหาและคาดคะเนคำตอบ พิจารณาแยกปัญหาใหญ่ออกเป็นปัญหาย่อย แล้วคิดอย่างเป็นระบบ ผู้เรียนจะพยายามใช้ความรู้ความเข้าใจ ประสบการณ์เดิมมาคิดแก้ปัญหา คาดคะเนคำตอบ แล้วจึงหาทางพิสูจน์ว่าคำตอบที่คิดกันขึ้นมานั้นมีความถูกต้องอย่างไร แนวทางการคิดเพื่อตั้งสมมติฐาน เช่น ปัญหานั้นน่าจะมีสาเหตุมาจากอะไร หรือวิธีการแก้ปัญหานั้นน่าจะแก้ไขได้โดยวิธีใด
3.ขั้นวางแผนแก้ปัญหา
ขั้นนี้จะเป็นขั้นที่มีการวางแผน หรือออกแบบวิธีการหาคำตอบจากสมมติฐานที่ได้ตั้งไว้โดยศึกษาถึงสาเหตุที่เกิดปัญหาขึ้น และใช้เหตุผลในการคิดหาวิธีการแก้ปัญหาให้ตรงกับสาเหตุ โดยหาวิธีการแก้ปัญหาหลายๆ วิธี แล้วใช้วิธีพิจารณาเลือกวิธีแก้ปัญหาวิธีที่ดีที่สุด เป็นไปได้มากที่สุด ในกรณีที่มีปัญหานั้นต้องตรวจสอบด้วยการทดลอง ก็ต้องกำหนดวิธีทดลองหรือตรวจสอบเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือที่จะใช้ให้พร้อม
4.ขั้นการเก็บและการรวบรวมข้อมูล
ขั้นการเก็บและรวบรวมข้อมูลนี้เป็นขั้นที่ผู้เรียนจะศึกาค้นคว้าความรู้จากแหล่งต่างๆ เช่น ห้องสมุด อินเทอร์เน็ต ตำราเรียน การสังเกต การทดลอง การไปทัศนศึกษา การสัมภาษณ์ผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ จากสถิติต่างๆ ในขั้นนี้ผู้เรียนจะใช้วิธีการจดบันทึกข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อนำข้อมูลมาทดสอบสมมติฐาน
5.ขั้นวิเคราะห์ข้อมูลและทดสอบสมมติฐาน
เมื่อได้ข้อมูลที่รวบรวมมาแล้ว ผู้เรียนก็นำข้อมูลนั้นๆ มาพิจารณาว่าจะน่าเชื่อถือหรือไม่ประการใด เพื่อนำข้อมูลนั้นๆ ไปวิเคราะห์และทดสอบสมมติฐานที่ตั้งไว้ว่าเป็นไปตามที่กำหนดหรือไม่
6.ขั้นสรุปผล
เป็นขั้นที่นำข้อมูลมาพิจารณาแปลความหมายระหว่างสาเหตุกับผลที่เกิดขึ้น ผู้เรียนประเมินผลวิธีการแก้ปัญหาหรือตัดสินใจเลือกวิธีการที่ได้ผลดีที่สุดในการแก้ปัญหา หรือเป็นการสรุปลงไปว่าเชื่อสมมติฐานที่กำหนดไว้นั่นเง ซึ่งอาจจะสรุปในรูปของหลักการที่จะนำไปอธิบายเป็นคำตอบ หรทอวิธีแก้ปัญหา และวิธีการนำความรู้ไปใช้ อนึ่งในการสรุปผลนั้น เมื่อได้ข้อสรุปเป็นหลักการแล้ว ควรนำพิจารณาตรวจสอบอีกครั้งหนึ่งว่าน่าเชื่อถือหรือไม่
บรรณานุกรม
สุคนธ์ สินธพานนท์. (2550). สุดยอดวิธีการสอนสังคมศึกษา ศาสนาและวัฒนธรรม นำไปสู่…การจัดการเรียนรู้ของครูยุคใหม่. กรุงเทพฯ : อักษรเจริญทัศน์.
วันจันทร์ที่ 27 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production)
สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production)
ปัจจุบันไม่ใช่ยุคของการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต ( Economy of Scale ) เนื่องจากการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต จำเป็นต้องทำการผลิตคราวละมากๆ ( Mass Production ) ซึ่งจะทำให้มีความสูญเสียในรูปของเงินจม ( Sunk Cost ) ตามมาอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการใช้พื้นที่ การคงคลังวัสดุ การจัดเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือสำรอง และที่สำคัญการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิตทำให้องค์การปรับตัวช้าและไม่ยืดหยุ่นเข้ากับการเปลี่ยนแปลง
โลกของการผลิตปัจจุบันเข่งขันกันด้วยการสร้างความได้เปรียบในการกำจัดความสูญเสียในระบบการผลิต ( Waste - Free Production) เพื่อเป็นหนทางไปสู่การปรับตัวที่ง่าย สะดวก และรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หรือเรียกว่า ได้เปรียบที่ความเร็ว (Economy of Speed )
วัตถุประสงค์
เพื่อให้บุคคลของบริษัทตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต
เพื่อให้บุคลากรของบริษัทเข้าใจแนวความสำคัญ และการปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ เพื่อลดความสูญเสีย
เพื่อให้บุคลากรของบริษัททุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง และลดความสูญเสียในส่วนของตนเอง
เพื่อให้บริษัทมีสถานที่ทำงานเป็นระเบียบ การไหลของวัสดุไม่ติดขัด และมีกระบวนการป้องกันความผิดพลาด
เป้าหมาย
มีการจัดสถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับระบบการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย
มีการจัดระบบการไหลของวัสดุและการทำงานที่ต่อเนื่อง ลด WIP และการคงคลังประเภทต่างๆ
มีการวางแผนและจัดทำการป้องกันความผิดพลาดด้วยตัวของกระบวนการ
มีการลดเวลาการตั้งเครื่องหรือเปลี่ยนรุ่นการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด
ผลที่คาดว่าจะได้รับ
บริษัทจะมีการปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน ( Workplace Organization )
บริษัทจะมีระบบการทำงานที่ไหลลื่นอย่างต่อเนื่อง และลดความสูญเสียจากการคงคลัง ( Uninterrupted Flow )
อัตราของเสียและการทำงานที่ผิดพลาดลดลง ( Error - Free Processing )
Single - Minute Exchange of Die ( SMED ) ( Insignificant Changeover )
ระดับของการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย ( WFP Level)
ปัจจุบันไม่ใช่ยุคของการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต ( Economy of Scale ) เนื่องจากการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต จำเป็นต้องทำการผลิตคราวละมากๆ ( Mass Production ) ซึ่งจะทำให้มีความสูญเสียในรูปของเงินจม ( Sunk Cost ) ตามมาอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการใช้พื้นที่ การคงคลังวัสดุ การจัดเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือสำรอง และที่สำคัญการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิตทำให้องค์การปรับตัวช้าและไม่ยืดหยุ่นเข้ากับการเปลี่ยนแปลง
โลกของการผลิตปัจจุบันเข่งขันกันด้วยการสร้างความได้เปรียบในการกำจัดความสูญเสียในระบบการผลิต ( Waste - Free Production) เพื่อเป็นหนทางไปสู่การปรับตัวที่ง่าย สะดวก และรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หรือเรียกว่า ได้เปรียบที่ความเร็ว (Economy of Speed )
วัตถุประสงค์
เพื่อให้บุคคลของบริษัทตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต
เพื่อให้บุคลากรของบริษัทเข้าใจแนวความสำคัญ และการปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ เพื่อลดความสูญเสีย
เพื่อให้บุคลากรของบริษัททุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง และลดความสูญเสียในส่วนของตนเอง
เพื่อให้บริษัทมีสถานที่ทำงานเป็นระเบียบ การไหลของวัสดุไม่ติดขัด และมีกระบวนการป้องกันความผิดพลาด
เป้าหมาย
มีการจัดสถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับระบบการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย
มีการจัดระบบการไหลของวัสดุและการทำงานที่ต่อเนื่อง ลด WIP และการคงคลังประเภทต่างๆ
มีการวางแผนและจัดทำการป้องกันความผิดพลาดด้วยตัวของกระบวนการ
มีการลดเวลาการตั้งเครื่องหรือเปลี่ยนรุ่นการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด
ผลที่คาดว่าจะได้รับ
บริษัทจะมีการปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน ( Workplace Organization )
บริษัทจะมีระบบการทำงานที่ไหลลื่นอย่างต่อเนื่อง และลดความสูญเสียจากการคงคลัง ( Uninterrupted Flow )
อัตราของเสียและการทำงานที่ผิดพลาดลดลง ( Error - Free Processing )
Single - Minute Exchange of Die ( SMED ) ( Insignificant Changeover )
ระดับของการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย ( WFP Level)
วันเสาร์ที่ 18 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
Visual Control
Visual Control : การควบคุมด้วยการมองเห็น เป็นระบบการควบคุมการทำงานให้พนักงานทุกคนสามารถเข้าใจขั้นตอนการทำงาน เป้าหมาย ผลลัพธ์การทำงานได้ง่ายและชัดเจน รวมถึงเห็นการผิดปกติต่างๆ และแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว โดยใช้บอร์ด ป้าย สัญลักษณ์สีและอื่นๆ เพื่อสื่อสารให้พนักงานทราบถึงข้อมูลข่าวสารที่สำคัญของสถานที่ทำงาน ซึ่งจะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมงานผลิต นั่นก็คือการควบคุมความเปลี่ยนแปลงนั่นเอง
ชนิดของ Visual Control : บอร์ด เส้น ภาพ-เงา ป้าย สี โคมไฟ
การประยุกต์ใช้ :
1. การกำหนดทิศทางขององค์กร เช่น ป้ายหรือบอร์ดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร
2. แผนการดำเนินงาน เช่น บอร์ดที่แสดงแผนการดำเนินงานที่ระบุเป้าหมายและผลการดำเนินงาน
3. การรายงานสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น บอร์ดแสดงกราฟของผลผลิตในแต่ละสัปดาห์
4. การควบคุมการผลิต เช่น แผงหลอดไฟแสดงสถานะของเครื่องจักร
5. ระบบคุณภาพ เช่น ภาพตัวอย่างชิ้นงานที่ได้มาตรฐานกับของเสีย
6. 5ส และการควบคุมวัสดุ เช่น แผนผังผู้รับผิดชอบพื้นที่ สเกลการควบคุมวัสดุในสต็อค
7. การบำรุงรักษา เช่น สัญลักษณ์สีที่หน้าปัดเกจ
ที่มา: https://www.gotoknow.org/posts/375052
ชนิดของ Visual Control : บอร์ด เส้น ภาพ-เงา ป้าย สี โคมไฟ
การประยุกต์ใช้ :
1. การกำหนดทิศทางขององค์กร เช่น ป้ายหรือบอร์ดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร
2. แผนการดำเนินงาน เช่น บอร์ดที่แสดงแผนการดำเนินงานที่ระบุเป้าหมายและผลการดำเนินงาน
3. การรายงานสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น บอร์ดแสดงกราฟของผลผลิตในแต่ละสัปดาห์
4. การควบคุมการผลิต เช่น แผงหลอดไฟแสดงสถานะของเครื่องจักร
5. ระบบคุณภาพ เช่น ภาพตัวอย่างชิ้นงานที่ได้มาตรฐานกับของเสีย
6. 5ส และการควบคุมวัสดุ เช่น แผนผังผู้รับผิดชอบพื้นที่ สเกลการควบคุมวัสดุในสต็อค
7. การบำรุงรักษา เช่น สัญลักษณ์สีที่หน้าปัดเกจ
ที่มา: https://www.gotoknow.org/posts/375052
ระบบข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงงาน (Suggestion)
ระบบข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงงาน (Suggestion) เป็นแนวคิดในการทำงานที่มุ่งเน้นให้พนักงาน
ได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงานในเรื่องต่าง ๆ เช่น การสร้างคุณภาพ การลดต้นทุน
การสร้างความปลอดภัยในการทำงาน และการดูแลรักษาเครื่องจักร การกำจัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่
จำเป็นออกไป ซึ่งผู้ปฏิบัติงานจะมีความภาคภูมิใจที่ได้มีส่วนร่วมในการทำให้เกิดคุณภาพขององค์กร
ซึ่งการจัดทำข้อเสนอแนะนั้นจะทำเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มก็ได้ ระบบข้อเสนอแนะมีใช้ครั้งแรกที่ประเทศ
สก็อตแลนด์ เมื่อปี ค.ศ. 1880 โดยบริษัทวิลเลี่ยมเคบล์ จำกัด ต่อมาเมื่อปี ค. ศ. 1894 บริษัทในประเทศ
สหรัฐอเมริกาได้นำมาใช้ สำหรับในประเทศญี่ปุ่นได้พัฒนามาใช้ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 และได้มี
การใช้กันอย่างกว้างขวาง ส่วนในประเทศไทยได้มีการนำมาใช้โดยบริษัทในเครือของญีปุ่นที่เข้ามาลงทุน
ในประเทศไทย และได้เผยแพร่ไปสู่บริษัทอื่นๆ เพิ่มขึ้น
ประโยชน์ที่ได้รับจากการส่งเสริมใหมีการจัดทำระบบข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงาน
1. เพื่อส่งเสริมพนักงานให้มีส่วนร่วมในการทำงาน
2. เพื่อส่งเสริมจิตสำนึกให้แก่พนักงานในการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
3. เพื่อให้พนักงานมีความภาคภูมิใจ และสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงาน
4. เพื่อให้พนักงานได้มีความคิดในการแก้ปัญหา และปรับปรุงงานอยู่เสมอ
ข้อแนะนำในการจัดทำข้อเสนอแนะ
1. ควรเป็นคนช่างสังเกต สิ่งที่อยู่รอบๆ ตัวอยู่เสมอ
2. ควรเสนอข้อคิดเห็นเรื่องที่อยู่ใกล้ตัวก่อน
3. ไม่ควรคิดว่าตัวเองเป็นคนไร้ความสามารถ
4. ไม่วิจารณ์ความคิดเห็นของผู้อื่น
5. ควรปล่อยความคิดให้เป็นอิสระ
6. ความคิดเห็นนั้นจะต้องไม่ขัดต่อระเบียบวินัยของหน่วยงาน
7. ปัญหาที่นำมาทำข้อเสนอแนะจะต้องไม่ใช่ปัญหาที่มีสาเหตุจากการละเลยต่อการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานเอง
หลักการของข้อเสนอแนะ
ข้อเสนอแนะเป็นการทำงานที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีโอกาสที่จะเสนอความคิดเห็นในการทำงานที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร เป็นการ
ทำงานที่เป็นการทำงานจากล่างขึ้นบน ซึ่งญีปุ่นเรียกว่า Kaizen Activity กิจกรรมข้อเสนอแนะจะประสบผลสำเร็จลงได้นั้นจะต้องมี
ลักษณะการทำงานที่เป็นประชาธิปไตย ผู้บริหารจะต้องยอมรับความคิดเห็น และปัญหาที่เกิดขึ้น โดยจะต้องมีความมุ่งมั่นในการสร้าง
คุณภาพอย่างแท้จริง การตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ต้องใช้หลักเหตุและผล และต้องมีความเชื่อมั่นว่าทุกคนมีศักยภาพ และสามารถ
ที่จะพัฒนาได้ หลักในจัดทำข้อเสนอแนะ มีดังนี้
1. ข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงานจะต้องเป็นการสร้างประโยชน์ต่อองค์กร โดยความคิดเห็นในการปรับปรุงงานอาจจะมาจากผู้ปฏิบัติงาน
เป็นรายบุคคล หรือเกิดจากการรวมกลุ่มของพนักงานก็ได้
2. หลักประชาธิปไตย ในการจัดทำข้อเสนอแนะนั้นจะต้องมีบรรยากาศของการทำงานแบบประชาธิปไตย มีการยอมรับความคิดเห็น
ซึ่งกันและกัน โดยหลักของประชาธิปไตยมีลักษณะ ดังนี้
1) มีการยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น
2) มีการคิดพิจารณา หรือตัดสินใจด้วยข้อเท็จจริงและมีเหตุผล
3) ต้องมีความเชื่อมั่นว่ามนุษย์ทุกคนมีความสามารถ และสามารถพัฒนาได้
4) ยอมรับการตัดสินใจของคนส่วนใหญ่ที่มีเหตุผลที่ดีกว่า และปฏิบัติตามมติของที่ประชุมไม่ว่ามตินั้นจะไม่ตรงกับความคิดของตน
ได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงงานในเรื่องต่าง ๆ เช่น การสร้างคุณภาพ การลดต้นทุน
การสร้างความปลอดภัยในการทำงาน และการดูแลรักษาเครื่องจักร การกำจัดขั้นตอนการทำงานที่ไม่
จำเป็นออกไป ซึ่งผู้ปฏิบัติงานจะมีความภาคภูมิใจที่ได้มีส่วนร่วมในการทำให้เกิดคุณภาพขององค์กร
ซึ่งการจัดทำข้อเสนอแนะนั้นจะทำเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มก็ได้ ระบบข้อเสนอแนะมีใช้ครั้งแรกที่ประเทศ
สก็อตแลนด์ เมื่อปี ค.ศ. 1880 โดยบริษัทวิลเลี่ยมเคบล์ จำกัด ต่อมาเมื่อปี ค. ศ. 1894 บริษัทในประเทศ
สหรัฐอเมริกาได้นำมาใช้ สำหรับในประเทศญี่ปุ่นได้พัฒนามาใช้ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 และได้มี
การใช้กันอย่างกว้างขวาง ส่วนในประเทศไทยได้มีการนำมาใช้โดยบริษัทในเครือของญีปุ่นที่เข้ามาลงทุน
ในประเทศไทย และได้เผยแพร่ไปสู่บริษัทอื่นๆ เพิ่มขึ้น
ประโยชน์ที่ได้รับจากการส่งเสริมใหมีการจัดทำระบบข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงาน
1. เพื่อส่งเสริมพนักงานให้มีส่วนร่วมในการทำงาน
2. เพื่อส่งเสริมจิตสำนึกให้แก่พนักงานในการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
3. เพื่อให้พนักงานมีความภาคภูมิใจ และสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงาน
4. เพื่อให้พนักงานได้มีความคิดในการแก้ปัญหา และปรับปรุงงานอยู่เสมอ
ข้อแนะนำในการจัดทำข้อเสนอแนะ
1. ควรเป็นคนช่างสังเกต สิ่งที่อยู่รอบๆ ตัวอยู่เสมอ
2. ควรเสนอข้อคิดเห็นเรื่องที่อยู่ใกล้ตัวก่อน
3. ไม่ควรคิดว่าตัวเองเป็นคนไร้ความสามารถ
4. ไม่วิจารณ์ความคิดเห็นของผู้อื่น
5. ควรปล่อยความคิดให้เป็นอิสระ
6. ความคิดเห็นนั้นจะต้องไม่ขัดต่อระเบียบวินัยของหน่วยงาน
7. ปัญหาที่นำมาทำข้อเสนอแนะจะต้องไม่ใช่ปัญหาที่มีสาเหตุจากการละเลยต่อการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานเอง
หลักการของข้อเสนอแนะ
ข้อเสนอแนะเป็นการทำงานที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีโอกาสที่จะเสนอความคิดเห็นในการทำงานที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร เป็นการ
ทำงานที่เป็นการทำงานจากล่างขึ้นบน ซึ่งญีปุ่นเรียกว่า Kaizen Activity กิจกรรมข้อเสนอแนะจะประสบผลสำเร็จลงได้นั้นจะต้องมี
ลักษณะการทำงานที่เป็นประชาธิปไตย ผู้บริหารจะต้องยอมรับความคิดเห็น และปัญหาที่เกิดขึ้น โดยจะต้องมีความมุ่งมั่นในการสร้าง
คุณภาพอย่างแท้จริง การตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ต้องใช้หลักเหตุและผล และต้องมีความเชื่อมั่นว่าทุกคนมีศักยภาพ และสามารถ
ที่จะพัฒนาได้ หลักในจัดทำข้อเสนอแนะ มีดังนี้
1. ข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงงานจะต้องเป็นการสร้างประโยชน์ต่อองค์กร โดยความคิดเห็นในการปรับปรุงงานอาจจะมาจากผู้ปฏิบัติงาน
เป็นรายบุคคล หรือเกิดจากการรวมกลุ่มของพนักงานก็ได้
2. หลักประชาธิปไตย ในการจัดทำข้อเสนอแนะนั้นจะต้องมีบรรยากาศของการทำงานแบบประชาธิปไตย มีการยอมรับความคิดเห็น
ซึ่งกันและกัน โดยหลักของประชาธิปไตยมีลักษณะ ดังนี้
1) มีการยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น
2) มีการคิดพิจารณา หรือตัดสินใจด้วยข้อเท็จจริงและมีเหตุผล
3) ต้องมีความเชื่อมั่นว่ามนุษย์ทุกคนมีความสามารถ และสามารถพัฒนาได้
4) ยอมรับการตัดสินใจของคนส่วนใหญ่ที่มีเหตุผลที่ดีกว่า และปฏิบัติตามมติของที่ประชุมไม่ว่ามตินั้นจะไม่ตรงกับความคิดของตน
KAIZEN แนวคิดเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
KAIZEN แนวคิดเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
เกร็ดความรู้เกี่ยวกับการทำงาน ในสัปดาห์นี้เราจะขอนำเสนอทฤษฎีของญี่ปุ่นที่หลาย ๆ อาจจะเคยได้ยินมา และอีกหลาย ๆ คนก็ยังไม่รู้จักนั่นก็คือ KAIZEN ซึ่งในปัจจุบันนี้มีหลายต่อหลายหน่วยงาน ได้นำระบบ KAIZEN มาใช้กันอย่างแพร่หลาย เราลองมาทำความรู้จักกับ KAIZEN อย่างคร่าว ๆ กันเถอะ
KAIZEN คืออะไร
KAIZEN แปลตามศัพท์ภาษาญี่ปุ่นว่า "การปรับปรุง" (Improvement) เป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารการจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement)
ทำไมต้องทำ KAIZEN?
KAIZEN เป็นแนวคิดที่จะช่วยรักษามาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น (Improvement) หากขาดซึ่งแนวคิดนี้แล้ว มาตรฐานที่มีอยู่เดิมก็จะค่อย ๆ ลดลง
ความสำคัญในการบวนการของ KAIZEN คือ การใช้ความรู้ความสามารถของพนักงานมาคิดปรับปรุงงาน โดยใช้การลงทุนเพียงเล็กน้อย ซึ่งก่อให้เกิดการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยที่ค่อย ๆ เพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจแบบใด เราก็สามารถใช้วิธีการ KAIZEN เพื่อปรับปรุงได้
เทคนิคเครื่องมือที่นำมาใช้ในการทำ KAIZEN ได้แก่
- วงจร PDCA : ซึ่งประกอบไปด้วย การวางแผน (Plan), การปฏิบัติ (Do), การตรวจสอบ (Check), และการปรับปรุงแก้ไข (Action)
- 5ส
- Basic Industrial Engineering หรือวิศวกรรมอุตสาหกรรมขึ้นพื้นฐาน
- Problem Solving Method หรือกระบวนการแก้ปัญหา
- Kiken Yochi Training (KYT) หรือการฝึกอบรมเพื่อเฝ้าระวังความปลอดภัย
- Suggestion Scheme หรือ ระบบข้อเสนอแนะ
- Quality Control Circles (QCC) กลุ่มควบคุมคุณภาพ
- Just in Time System (JIT) หรือระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี
- Total Productive Maintenance (TPM) หรือการบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม
- Total Quality Control (TQM) หรือการบริหารคุณภาพโดยรวม
ซึ่งเทคนิคเหล่านี้ในหน่วยงานต่าง ๆ ก็ได้หยิบเอาเครื่องมือบางอย่างมาใช้เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั่นเอง ในครั้งต่อ ๆ ไป เราจะมาทำความรู้จักกับเครื่องมือบางตัวที่เป็นที่นิยม นำมาใช้ในการทำ KAIZEN กัน
ที่มา http://jeducation.com/career/knowledge/2010/03/kaizen.html
เกร็ดความรู้เกี่ยวกับการทำงาน ในสัปดาห์นี้เราจะขอนำเสนอทฤษฎีของญี่ปุ่นที่หลาย ๆ อาจจะเคยได้ยินมา และอีกหลาย ๆ คนก็ยังไม่รู้จักนั่นก็คือ KAIZEN ซึ่งในปัจจุบันนี้มีหลายต่อหลายหน่วยงาน ได้นำระบบ KAIZEN มาใช้กันอย่างแพร่หลาย เราลองมาทำความรู้จักกับ KAIZEN อย่างคร่าว ๆ กันเถอะ
KAIZEN คืออะไร
KAIZEN แปลตามศัพท์ภาษาญี่ปุ่นว่า "การปรับปรุง" (Improvement) เป็นแนวคิดที่นำมาใช้ในการบริหารการจัดการอย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน ร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นอยู่เสมอ หัวใจสำคัญอยู่ที่ต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Improvement)
ทำไมต้องทำ KAIZEN?
KAIZEN เป็นแนวคิดที่จะช่วยรักษามาตรฐานที่มีอยู่เดิม (Maintain) และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น (Improvement) หากขาดซึ่งแนวคิดนี้แล้ว มาตรฐานที่มีอยู่เดิมก็จะค่อย ๆ ลดลง
ความสำคัญในการบวนการของ KAIZEN คือ การใช้ความรู้ความสามารถของพนักงานมาคิดปรับปรุงงาน โดยใช้การลงทุนเพียงเล็กน้อย ซึ่งก่อให้เกิดการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยที่ค่อย ๆ เพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ไม่ว่าจะอยู่ในสภาวะเศรษฐกิจแบบใด เราก็สามารถใช้วิธีการ KAIZEN เพื่อปรับปรุงได้
เทคนิคเครื่องมือที่นำมาใช้ในการทำ KAIZEN ได้แก่
- วงจร PDCA : ซึ่งประกอบไปด้วย การวางแผน (Plan), การปฏิบัติ (Do), การตรวจสอบ (Check), และการปรับปรุงแก้ไข (Action)
- 5ส
- Basic Industrial Engineering หรือวิศวกรรมอุตสาหกรรมขึ้นพื้นฐาน
- Problem Solving Method หรือกระบวนการแก้ปัญหา
- Kiken Yochi Training (KYT) หรือการฝึกอบรมเพื่อเฝ้าระวังความปลอดภัย
- Suggestion Scheme หรือ ระบบข้อเสนอแนะ
- Quality Control Circles (QCC) กลุ่มควบคุมคุณภาพ
- Just in Time System (JIT) หรือระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี
- Total Productive Maintenance (TPM) หรือการบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม
- Total Quality Control (TQM) หรือการบริหารคุณภาพโดยรวม
ซึ่งเทคนิคเหล่านี้ในหน่วยงานต่าง ๆ ก็ได้หยิบเอาเครื่องมือบางอย่างมาใช้เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั่นเอง ในครั้งต่อ ๆ ไป เราจะมาทำความรู้จักกับเครื่องมือบางตัวที่เป็นที่นิยม นำมาใช้ในการทำ KAIZEN กัน
ที่มา http://jeducation.com/career/knowledge/2010/03/kaizen.html
ความหมายของ 5ส
ความหมายของ 5ส
กิจกรรม 5ส เป็นกระบวนการหนึ่งที่เป็นระบบมีแนวปฏิบัติ ที่เหมาะสมสามารถนำมาใช้เพื่อ
ปรับปรุงแก้ไขงานและรักษาสิ่งแวดล้อมในสถานที่ทำงานให้ดีขึ้น ทั้งในส่วนงานด้านการผลิต
และด้านการบริการ ซึ่งนำมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ได้อีกทางหนึ่ง
สะสาง Seiri (เซริ) (ทำให้เป็นระเบียบ) คือ การแยกระหว่างของที่จำเป็นต้องใช้กับของ
ที่ไม่จำเป็นต้องใช้ขจัดของที่ไม่จำเป็นต้องใช้ทิ้งไป
สะดวก Seiton (เซตง) = สะดวก (วางของในที่ที่ควรอยู่) คือ การจัดวางของที่จำเป็นต้องใช้
ให้เป็นระเบียบสามารถหยิบใช้งานได้ทันที
สะอาด Seiso (เซโซ) = สะอาด (ทำความสะอาด) คือการปัดกวาดเช็ดถูสถานที่
สิ่งของ อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องจักร ให้สะอาดอยู่เสมอ
สุขลักษณะ Seiketsu (เซเคทซึ) = สุขลักษณะ (รักษาความสะอาด) คือ การรักษา
และปฏิบัติ 3ส ได้แก่ สะสาง สะดวก และสะอาดให้ดีตลอดไป
สร้างนิสัย Shitsuke (ซึทซึเคะ) = สร้างนิสัย (ฝึกให้เป็นนิสัย) คือ การรักษาและปฏิบัติ
4ส หรือสิ่งที่ กำหนดไว้แล้วอย่างถูกต้องจนติดเป็นนิสัย
กิจกรรม 5ส เป็นกระบวนการหนึ่งที่เป็นระบบมีแนวปฏิบัติ ที่เหมาะสมสามารถนำมาใช้เพื่อ
ปรับปรุงแก้ไขงานและรักษาสิ่งแวดล้อมในสถานที่ทำงานให้ดีขึ้น ทั้งในส่วนงานด้านการผลิต
และด้านการบริการ ซึ่งนำมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ได้อีกทางหนึ่ง
สะสาง Seiri (เซริ) (ทำให้เป็นระเบียบ) คือ การแยกระหว่างของที่จำเป็นต้องใช้กับของ
ที่ไม่จำเป็นต้องใช้ขจัดของที่ไม่จำเป็นต้องใช้ทิ้งไป
สะดวก Seiton (เซตง) = สะดวก (วางของในที่ที่ควรอยู่) คือ การจัดวางของที่จำเป็นต้องใช้
ให้เป็นระเบียบสามารถหยิบใช้งานได้ทันที
สะอาด Seiso (เซโซ) = สะอาด (ทำความสะอาด) คือการปัดกวาดเช็ดถูสถานที่
สิ่งของ อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องจักร ให้สะอาดอยู่เสมอ
สุขลักษณะ Seiketsu (เซเคทซึ) = สุขลักษณะ (รักษาความสะอาด) คือ การรักษา
และปฏิบัติ 3ส ได้แก่ สะสาง สะดวก และสะอาดให้ดีตลอดไป
สร้างนิสัย Shitsuke (ซึทซึเคะ) = สร้างนิสัย (ฝึกให้เป็นนิสัย) คือ การรักษาและปฏิบัติ
4ส หรือสิ่งที่ กำหนดไว้แล้วอย่างถูกต้องจนติดเป็นนิสัย
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)