ทำความรู้จักกับ TQM และ TQA
การเรียนรู้กับ "สิ่งที่ยังไม่เคยรู้" เป็นสิ่งที่พึงปรารถนามากสำหรับเรา ยิ่งถ้า ไม่เคยได้ยินมาก่อนยิ่งดีใหญ่ เพราะมันจะไปกระตุ้นต่อมอยาก อยากรู้ อยากเห็น อยากทำความเข้าใจ มันรู้สึกท้าทายดี ซึ่งการบ้านที่ได้รับก่อนหยุดปีใหม่ ก็คือ ท่าน ผอ.อรทัย มูลคำ ท่านกำหนดวันให้เราและทีมงานไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เพื่อพูดคุยถึงแนวทางที่เรา (สพฐ.) จะนำแนวปฏิบัติ เกี่ยวกับ TQM มาใช้ วันนั้นเรารู้แค่เพียงว่า TQM ก็คือ Total Qulity Management นัยว่า เรา (สนก.) จะต้องเรียนรู้เพื่อนำมาทดลองใช้กับ สพท. และ ร.ร. ที่จะเข้าร่วมในโครงการ แต่ไงก็ไม่บอกตอนนี้หรอกว่ามันเป็นยังไง เพราะ ณ เวลานั้น ก็ยังไม่รู้เหมือนกัน
เพียงเท่านี้ต่อมความอยากในร่างกายก็เริ่มทำงาน มีเวลา 4 วันที่จะต้องแบ่งเวลามาเรียนรู้เรื่องนี้ ก่อนที่จะไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" ที่ว่าต้องแบ่งเวลาก็เพราะ เรามีงานมากมายที่จะต้องทำในช่วงวันหยุด ที่แบ่งเอาไว้ก็คือ 1 วัน สำหรับการสะสางงานบ้าน 1 วัน สำหรับการบรู็ฟเอกสาร KM ที่ต้องส่งโรงพิมพ์ 1 วัน สำหรับให้รางวัลกับตนเองบ้างด้วยการไปพบปะทานข้าวและดูหนังกับเพื่อน และ 1 วันที่เหลือก็คือการให้อาหารสมอง หาความหมายทำความเข้าใจกับ TQM
มาเริ่มเรื่อง TQM กันเลยดีกว่า Total Qulity Management แปลอย่างเป็นทางการก็หมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพโดยรวม (ความหมายนี้ได้มาทีหลัง)
เราเริ่มเรียนรู้เรื่อง TQA จากเอกสาร 2 เล่ม ของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" และจากการสืบค้นจากแหล่งความรู้ที่ Top Hit ก็คือทางเว็บไซต์นี่แหละ
TQA = Thailand Qulity Award = รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย และด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจึงได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์ การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 โดยมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการ ประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน และ ผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและการบริการ นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไป พัฒนาขีดความ สามารถด้านการบริหารจัดการ องค์กรที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลกจะได้รับการประกาศเกียรติคุณ ด้วยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จ เพื่อเป็นแบบอย่าง ให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์เพื่อให้ประสบผลสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้
รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมีพื้นฐานทางด้านเทคนิคและกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ เช่น ประเทศญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นต้น
มาถึงตรงนี้สิ่งที่อยากจะเล่าต่อมากที่สุดก็คือ MBNQA นี่แหละ เพราะรางวัลนี้มุ่งความเป็นเลิศด้านการบริหารคุณภาพ โดยแรกเริ่มเดิมที่องค์กรภาคธุรกิจเท่านั้นที่จะเสนอตัวเพื่อการประเมินขอรับรางวัล เพราะเกณฑ์ในการพิจารณานั้นเป็นองค์รวมสูงมาก ๆ องค์กรที่จะได้รับรางวัลได้นั้น เขาจะดูความสามารถขององค์กรในการจัดการในทุก ๆ ด้าน คือ
ภาวะผู้นำ (Leadership)
(120 คะแนน)
ในหมวดภาวะผู้นำนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าผู้นำระดับสูงขององค์กรได้ดำเนินการในเรื่องค่านิยม ทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการอย่างไร รวมไปถึงการมุ่งเน้นลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย การให้อำนาจในการตัดสินใจ การสร้างวัฒนธรรม และการเรียนรู้ในองค์กร รวมทั้งตรวจประเมินว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสาธารณะและการให้การสนับสนุนชุมชนที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร
การวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Planning)
(80 คะแนน)
ในหมวดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร รวมทั้งนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้ไปปฏิบัติและวัดผลความก้าวหน้าอย่างไร
การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
(Customer and Market Focus)(110 คะแนน)
ในหมวดของการมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรกำหนดความต้องการ ความคาดหวังและความนิยมของลูกค้าและตลาดอย่างไร องค์กรมีการดำเนินการอย่างไรในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและกำหนดปัจจัยสำคัญที่ทำให้ได้ลูกค้า สร้างความพึงพอใจ รักษาลูกค้า และทำให้ธุรกิจขยายตัว
สารสนเทศและการวิเคราะห์ (80 คะแนน)(Information and Analysis) ในหมวดสารสนเทศและการวิเคราะห์นี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีระบบการจัดการสารสนเทศและการวัดผลการดำเนินการอย่างไร และวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศด้านการดำเนินการอย่างไร
การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (100 คะแนน) ในหมวดของการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจูงใจ และช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองและใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่เพื่อให้มุ่งไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์และแผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร รวมทั้งตรวจประเมินความใส่ใจในการสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงาน สร้างบรรยากาศที่เกื้อหนุนการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะโน้มนำไปสู่ผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ และความเจริญก้าวหน้าของพนักงานและองค์กร
การจัดการกระบวนการ (Process Management)(110 คะแนน) ในหมวดของการจัดการกระบวนการนี้ เป็นการตรวจประเมินแง่มุมต่าง ๆ ที่สำคัญทั้งหมดของการจัดการกระบวนการ รวมถึงการออกแบบโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก การส่งมอบผลิตภัณฑ์และการให้บริการ กระบวนการที่สำคัญทางธุรกิจ และกระบวนการสนับสนุนต่าง ๆ หมวดนี้ให้ครอบคลุมกระบวนการหลัก และหน่วยงานทั้งหมดในองค์กรด้วย
ผลลัพธ์ทางธุรกิจ(Business Results) (400 คะแนน) ในหมวดผลลัพธ์ทางธุรกิจนี้ เป็นการตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงทางธุรกิจที่สำคัญ ๆ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ผลการดำเนินการที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ผลการดำเนินการด้านการเงินและการตลาด ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรบุคคล และผลด้านการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งด้วย
ในแต่ละด้านก็มีรายละเอียดการประเมินที่ชัดแจ้ง วัดได้ ผู้ประเมินก็ผ่านการอบรมพัฒนาอย่างเข้มข้นแข็งขัน คัดกรองจนถึงที่สุดจึงจะมาทำหน้าที่ประเมินได้ คือ เมื่อเห็นสิ่งที่ปรากฏตรงหน้า ผู้ประเมินทุกคนต้องมองและประเมินได้ด้วยความคิดเห็นเดียวกัน
วันอังคารที่ 4 สิงหาคม พ.ศ. 2558
การวางแผนยุทธศาสตร์ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
การวางแผนยุทธศาสตร์ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
การวางแผนยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการบรรลุ และกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพื้นฐานข้อมูลที่รอบด้านอย่างเป็นระบบ
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิด จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่รอบด้าน คือจะต้องคำนึงถึงทั้งสภาพการณ์ที่ต้องการให้เกิด ศักยภาพหรือขีดความสามารถขององค์กร และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและสิ่งแวดล้อม
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิดจะต้องเป็นระบบ คือ แนวทางที่กำหนดขึ้น จะต้องดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถามหลัก 3 ประการ คือ
1. องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?)
2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?)
3. องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)
กระบวนการการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1) กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
2) กำหนดภารกิจหลักหรือพันธกิจ (Mission)
3) กำหนดเป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
4) กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์หรือยุทธศาสตร์ (Strategy)
5) กำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการพัฒนา
การวางแผนกลยุทธ์.pdf
การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง สภาพการณ์ที่เราปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต (ต้องการเป็นอะไร) วิสัยทัศน์ที่ดี มีลักษณะ ดังนี้
1. เป็นข้อความที่เข้าใจง่าย แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายและทิศทาง 2.
2. มีความเป็นไปได้ในการบรรลุถึง ภายในระยะเวลาที่กำหนด 3.
3. สร้างแรงบันดาลใจ (ท้าทาย เร้าใจ)
4. สอดคล้องกับขนมธรรมเนียม ประเพณีและวัฒนธรรมอันดีงามของสังคม 5.
5.วัดผลสำเร็จได้
6. เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น จะต้องศึกษาวิเคราะห์ถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ดังนี้
วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค (SWOT analysis)
- จุดแข็ง (Strength-S)
- จุดอ่อน (Weakness-W)
- โอกาส (Opportunity-O)
- อุปสรรค (Threat-T)
จุดแข็ง หมายถึง ทรัพยากรด้านต่างๆ ที่ได้เปรียบหรือส่วนที่เข้มแข็งภายในองค์กร ที่สามารถใช้ประโยชน์เพื่อผลักดันให้องค์การสามารถดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
จุดอ่อน หมายถึง ข้อเสียเปรียบ ข้อผิดพลาดในองค์การที่เป็นข้อด้อยหรือเป็นข้อจำกัดต่างๆ ที่ส่งผลทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
โอกาส หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่มีลักษณะเกื้อกูลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงานได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัย ด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
อุปสรรค หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีลักษณะเป็นอุปสรรคขัดขวาง หรือทำให้เกิดผลเสียหาย ผลกระทบในทางลบต่อการบริหารงานขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัยด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength-S) และจุดอ่อน (Weakness-W) เป็นการการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ส่วนการวิเคราะห์โ
อกาส (Opportunity-O) และอุปสรรค (Threat-T) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
การวางแผนกลยุทธ์ด้วยวิธี SWOT.pdf
การกำหนดพันธกิจหรือภารกิจหลัก (Mission)
พันธกิจหรือภารกิจหลัก หมายถึง ขอบเขตของบทบาทหน้าที่หลักของ อปท. ที่จำเป็นต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ (ต้องทำอะไรถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์)
การกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
จุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal) หมายถึง การระบุสภาพที่ต้องการให้สำเร็จ (ทำเพื่อให้เกิดอะไร ถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์) ในการกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาจะต้องกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานด้วย
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators)
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators หรือ KPI) หมายถึง สิ่งที่สะท้อนถึงความสำเร็จของการปฏิบัติงานซึ่งสังเกตได้/วัดได้/นับได้กระบวนการปฏิบัติงาน
เนื่องจากกระบวนการปฏิบัติงานตามทฤษฎีระบบ (System Theory) ประกอบด้วย ปัจจัยป้อนเข้า (Inputs) กระบวนการ (Processes) ผลสัมฤทธิ์ (Resalts) ซึ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วย ผลผลิต (outputs) และผลลัพธ์ (outcomes)
ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจึงอาจกำหนดได้ ดังนี้
1. ตัวชี้วัดปัจจัยนำเข้า (Input Indicators)
2. ตัวชี้วัดกระบวนการ (Process Indicators)
3. ตัวชี้วัดผลผลิต (Output Indicators)
4. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (Outcome Indicators)
การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจะต้องอธิบายให้ละเอียดและชัดเจนเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสามารถวัดได้ถูกต้องตรงตามความต้องการ ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานอย่างน้อยควรมีการอธิบายถึงรายละเอียดของตัวชี้วัด ดังนี้
1. กำหนดนิยามขอบเขตความหมายของตัวชี้วัด
2. กำหนดหน่วยวัด
3. วิธีการวัด/การคำนวณ
4. กำหนดเป้าหมาย/เกณฑ์
5. มีข้อมูลปัจจุบัน (ข้อมูลพื้นฐาน)
6. แหล่งข้อมูล/วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
7. ความถี่ในการเก็บรวบรวมข้อมูล
ที่มา: นายมณุเชษฐ์ มะโนธรรม นักศึกษาปริญญาโท
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/512160
การวางแผนยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการบรรลุ และกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพื้นฐานข้อมูลที่รอบด้านอย่างเป็นระบบ
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิด จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่รอบด้าน คือจะต้องคำนึงถึงทั้งสภาพการณ์ที่ต้องการให้เกิด ศักยภาพหรือขีดความสามารถขององค์กร และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและสิ่งแวดล้อม
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิดจะต้องเป็นระบบ คือ แนวทางที่กำหนดขึ้น จะต้องดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถามหลัก 3 ประการ คือ
1. องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?)
2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?)
3. องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)
กระบวนการการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1) กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
2) กำหนดภารกิจหลักหรือพันธกิจ (Mission)
3) กำหนดเป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
4) กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์หรือยุทธศาสตร์ (Strategy)
5) กำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการพัฒนา
การวางแผนกลยุทธ์.pdf
การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง สภาพการณ์ที่เราปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต (ต้องการเป็นอะไร) วิสัยทัศน์ที่ดี มีลักษณะ ดังนี้
1. เป็นข้อความที่เข้าใจง่าย แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายและทิศทาง 2.
2. มีความเป็นไปได้ในการบรรลุถึง ภายในระยะเวลาที่กำหนด 3.
3. สร้างแรงบันดาลใจ (ท้าทาย เร้าใจ)
4. สอดคล้องกับขนมธรรมเนียม ประเพณีและวัฒนธรรมอันดีงามของสังคม 5.
5.วัดผลสำเร็จได้
6. เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น จะต้องศึกษาวิเคราะห์ถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ดังนี้
วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค (SWOT analysis)
- จุดแข็ง (Strength-S)
- จุดอ่อน (Weakness-W)
- โอกาส (Opportunity-O)
- อุปสรรค (Threat-T)
จุดแข็ง หมายถึง ทรัพยากรด้านต่างๆ ที่ได้เปรียบหรือส่วนที่เข้มแข็งภายในองค์กร ที่สามารถใช้ประโยชน์เพื่อผลักดันให้องค์การสามารถดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
จุดอ่อน หมายถึง ข้อเสียเปรียบ ข้อผิดพลาดในองค์การที่เป็นข้อด้อยหรือเป็นข้อจำกัดต่างๆ ที่ส่งผลทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
โอกาส หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่มีลักษณะเกื้อกูลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงานได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัย ด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
อุปสรรค หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีลักษณะเป็นอุปสรรคขัดขวาง หรือทำให้เกิดผลเสียหาย ผลกระทบในทางลบต่อการบริหารงานขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัยด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength-S) และจุดอ่อน (Weakness-W) เป็นการการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ส่วนการวิเคราะห์โ
อกาส (Opportunity-O) และอุปสรรค (Threat-T) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกการวางแผนกลยุทธ์ด้วยวิธี SWOT.pdf
การกำหนดพันธกิจหรือภารกิจหลัก (Mission)
พันธกิจหรือภารกิจหลัก หมายถึง ขอบเขตของบทบาทหน้าที่หลักของ อปท. ที่จำเป็นต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ (ต้องทำอะไรถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์)
การกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
จุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal) หมายถึง การระบุสภาพที่ต้องการให้สำเร็จ (ทำเพื่อให้เกิดอะไร ถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์) ในการกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาจะต้องกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานด้วย
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators)
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators หรือ KPI) หมายถึง สิ่งที่สะท้อนถึงความสำเร็จของการปฏิบัติงานซึ่งสังเกตได้/วัดได้/นับได้กระบวนการปฏิบัติงาน
เนื่องจากกระบวนการปฏิบัติงานตามทฤษฎีระบบ (System Theory) ประกอบด้วย ปัจจัยป้อนเข้า (Inputs) กระบวนการ (Processes) ผลสัมฤทธิ์ (Resalts) ซึ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วย ผลผลิต (outputs) และผลลัพธ์ (outcomes)
ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจึงอาจกำหนดได้ ดังนี้
1. ตัวชี้วัดปัจจัยนำเข้า (Input Indicators)
2. ตัวชี้วัดกระบวนการ (Process Indicators)
3. ตัวชี้วัดผลผลิต (Output Indicators)
4. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (Outcome Indicators)
การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจะต้องอธิบายให้ละเอียดและชัดเจนเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสามารถวัดได้ถูกต้องตรงตามความต้องการ ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานอย่างน้อยควรมีการอธิบายถึงรายละเอียดของตัวชี้วัด ดังนี้
1. กำหนดนิยามขอบเขตความหมายของตัวชี้วัด
2. กำหนดหน่วยวัด
3. วิธีการวัด/การคำนวณ
4. กำหนดเป้าหมาย/เกณฑ์
5. มีข้อมูลปัจจุบัน (ข้อมูลพื้นฐาน)
6. แหล่งข้อมูล/วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
7. ความถี่ในการเก็บรวบรวมข้อมูล
ที่มา: นายมณุเชษฐ์ มะโนธรรม นักศึกษาปริญญาโท
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/512160
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard คืออะไร
Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น
Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้
“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น
2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น
Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด
คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
แบบความสัมพันธ์ (Relation)
แบบลำดับความสำคัญ (Priority)
ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน
จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ที่มา GotoKnow โดย nid-noi
Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น
Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้
“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น
2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น
Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด
คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
แบบความสัมพันธ์ (Relation)
แบบลำดับความสำคัญ (Priority)
ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน
จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ที่มา GotoKnow โดย nid-noi
Key Performance Indicator (KPI)
KPI ย่อมาจาก Key Performance Indicator หมายถึง ดัชนีชี้วัดผลงานหรือความสำเร็จของงาน โดยจะแสดงให้เห็นรายละเอียดในความสำเร็จหรือล้มเหลวของงานนั้นๆ
KPI เป็นเทคนิควิธีการหนึ่งที่นิยมนำมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
KPI คืออะไร
KPI เกิดจากการรวมกันของคำ 3 คำที่มีความหมายในตัวเอง คือ Key, Performance และ Indicator
Key หมายถึง จุดหลัก หัวข้อหลัก หรือ เป้าหมายหลัก
Performance หมายถึง ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือ ผลของการกระทำ
Indicator หมายถึง ตัวชี้วัดหรือดัชนีชี้วัด
advertisements
เมื่อรวมกันแล้วสามารถกล่าวได้ว่า KPI คือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพของการทำงานโดยการวัดผลตามหัวข้อต่างๆที่กำหนด
หลักการนำ KPI มาใช้งานประเมินผลงาน
สมัยก่อนการประเมินผลงานอาจจะประเมินกันแบบลวกๆ ไม่ละเอียด ทำให้เกิดคำถามขึ้นมามากมายว่าผู้บังคับบัญชาเอาเกณฑ์อะไรมาตัดสิน ทั้งเรื่องประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรหรือหน่วยงาน ทุกอย่างจะอยู่ที่การประเมินและตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว ซึ่งแน่นอนว่าเกิดปัญหาตามมามากมาย
ด้วยปัญหาดังกล่าวข้างต้น จึงต้องค้นหาดัชนีชี้วัดแบบละเอียดมาใช้งานแทนการตัดสินใจแบบลวกๆของคนเพียงคนเดียว ซึ่งปัจจุบันนิยมนำระบบ KPI มาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานกันอย่างกว้างขวาง เนื่องจากการใช้ KPI ในการวัดประสิทธิภาพของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรนั้น จะต้องจัดทำรายละเอียดของหัวข้อที่จะทำการประเมินผลไว้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งกำหนดคะแนนของแต่ละหัวข้อเหล่านั้นไว้ด้วย เมื่อถึงเวลาประเมินผู้บังคับบัญชาต้องประเมินตามหัวข้อนั้นๆพร้อมให้คะแนน เมื่อทำเสร็จเรียบร้อยจะต้องนำผลการประเมินนั้นมาแจ้งให้ผู้ถูกประเมินทราบ และเปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินได้คัดค้านในหัวข้อที่ตนเองไม่เห็นด้วยกับผลการประเมิน
ด้วยวิธีการนี้จะเห็นว่าการประเมินจะเป็นไปอย่างโปร่งใสและเปิดเผย มีความยุติธรรมทั้งต่อตัวผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน
สำหรับการนำ KPI มาวัดประสิทธิผลขององค์กรก็เช่นเดียวกับการใช้ KPI ประเมินบุคคล คือต้องจัดทำหัวหลักและหัวข้อย่อยที่ต้องการประเมิน พร้อมน้ำหนักหรือคะแนนในแต่ละหัวข้อ เมื่อถึงรอบระยะเวลาก็ทำการประเมิน และเปิดโอกาสให้ผู้ทำงานในองค์กรมีโอกาสได้รับรู้รายละเอียดการประเมินและมีโอกาสได้สนับสนุนหรือคัดค้านผลการประเมินนั้นด้วย
ข้อควรระวังในการนำระบบ KPI มาใช้งาน
เนื่องจาก KPI เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยตรงและแบบละเอียด ดังนั้นอาจจะโดนต่อต้านจากผู้ปฏิบัติงานในระยะแรก ดังนั้นผู้ประเมินต้องมีความอดทนและกล้าที่จะประเมินแบบตรงไปตรงมา ไม่มีความลำเอียง แต่เมื่อทุกคนในองค์กรยอมรับการประเมินแบบนี้แล้ว ประสิทธิผลโดยรวมขององค์กรจะดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
KPI เป็นเทคนิควิธีการหนึ่งที่นิยมนำมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
KPI คืออะไร
KPI เกิดจากการรวมกันของคำ 3 คำที่มีความหมายในตัวเอง คือ Key, Performance และ Indicator
Key หมายถึง จุดหลัก หัวข้อหลัก หรือ เป้าหมายหลัก
Performance หมายถึง ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือ ผลของการกระทำ
Indicator หมายถึง ตัวชี้วัดหรือดัชนีชี้วัด
advertisements
เมื่อรวมกันแล้วสามารถกล่าวได้ว่า KPI คือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพของการทำงานโดยการวัดผลตามหัวข้อต่างๆที่กำหนด
หลักการนำ KPI มาใช้งานประเมินผลงาน
สมัยก่อนการประเมินผลงานอาจจะประเมินกันแบบลวกๆ ไม่ละเอียด ทำให้เกิดคำถามขึ้นมามากมายว่าผู้บังคับบัญชาเอาเกณฑ์อะไรมาตัดสิน ทั้งเรื่องประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรหรือหน่วยงาน ทุกอย่างจะอยู่ที่การประเมินและตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว ซึ่งแน่นอนว่าเกิดปัญหาตามมามากมาย
ด้วยปัญหาดังกล่าวข้างต้น จึงต้องค้นหาดัชนีชี้วัดแบบละเอียดมาใช้งานแทนการตัดสินใจแบบลวกๆของคนเพียงคนเดียว ซึ่งปัจจุบันนิยมนำระบบ KPI มาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานกันอย่างกว้างขวาง เนื่องจากการใช้ KPI ในการวัดประสิทธิภาพของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรนั้น จะต้องจัดทำรายละเอียดของหัวข้อที่จะทำการประเมินผลไว้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งกำหนดคะแนนของแต่ละหัวข้อเหล่านั้นไว้ด้วย เมื่อถึงเวลาประเมินผู้บังคับบัญชาต้องประเมินตามหัวข้อนั้นๆพร้อมให้คะแนน เมื่อทำเสร็จเรียบร้อยจะต้องนำผลการประเมินนั้นมาแจ้งให้ผู้ถูกประเมินทราบ และเปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินได้คัดค้านในหัวข้อที่ตนเองไม่เห็นด้วยกับผลการประเมิน
ด้วยวิธีการนี้จะเห็นว่าการประเมินจะเป็นไปอย่างโปร่งใสและเปิดเผย มีความยุติธรรมทั้งต่อตัวผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน
สำหรับการนำ KPI มาวัดประสิทธิผลขององค์กรก็เช่นเดียวกับการใช้ KPI ประเมินบุคคล คือต้องจัดทำหัวหลักและหัวข้อย่อยที่ต้องการประเมิน พร้อมน้ำหนักหรือคะแนนในแต่ละหัวข้อ เมื่อถึงรอบระยะเวลาก็ทำการประเมิน และเปิดโอกาสให้ผู้ทำงานในองค์กรมีโอกาสได้รับรู้รายละเอียดการประเมินและมีโอกาสได้สนับสนุนหรือคัดค้านผลการประเมินนั้นด้วย
ข้อควรระวังในการนำระบบ KPI มาใช้งาน
เนื่องจาก KPI เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยตรงและแบบละเอียด ดังนั้นอาจจะโดนต่อต้านจากผู้ปฏิบัติงานในระยะแรก ดังนั้นผู้ประเมินต้องมีความอดทนและกล้าที่จะประเมินแบบตรงไปตรงมา ไม่มีความลำเอียง แต่เมื่อทุกคนในองค์กรยอมรับการประเมินแบบนี้แล้ว ประสิทธิผลโดยรวมขององค์กรจะดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
Benchmarking
Benchmarking คืออะไร
Benchmarking คือ “การวัดเปรียบเทยบสมรรถนะ ี ” โดยเปนการทํางานอยางเปนระบบ เปนกระบวนการในการ
ดําเนินธุรกิจที่ทําใหเรารูจักตัวของเราเอง พิจารณาวิเคราะหวาตัวของเราเปนอยางไร อยูที่ใด เมื่อเปรยบเท ี ียบกับ
คนที่ดีที่สุดในอตสาหกรรม ุ หรอในโลกว ื าเรากับเขาตางกันตรงไหน แลวจึงมากําหนดการเดินทาง กรรมวิธีที่จะ
ปรับสภาพกระบวนการตางๆ ทางธุรกิจ เพื่อที่จะไปใหถึงดีเทียบเทา หรือดกวี าเขาที่เคยเกงที่สุดในปจจุบัน
Benchmarking มีวิธีการคิดอยางไร?
วิธีการคิดของ Benchmarking นั้นคือศึกษาดูงานของผูอื่น แลวน ําวิธีการมาเปรียบเทยบเพ ี ื่อหาวิธีการปฏิบตัิ
ตางๆ ที่ดีที่สุด (Best Practices) และนํามาใชในการปรับปรุงกระบวนการตางๆ วิธีการปฏิบัตติางๆ ในองคกร ให
เทียบเทา หรือดกวี าคูขงขัน โดย Benchmarking ไดแบ งการเปรียบเทยบเป ี น 2 ประเภท ไดแก
- การเปรียบเทียบในดานอะไร
- การเปรียบเทียบกับใคร
การเปรียบเทียบในดานอะไร
1. Performance Benchmarking
เปรียเทียบทางดานผลดําเนินการ เชนการเงิน หรืออาจเปนดานการปฏิบตัิการ เพื่อที่จะใหองคกร
สามารถตดสั ินใจในการหาวิธีการทําใหผลการดําเนินการที่ดีเมื่อเทียบกับองคกรอ ื่น
2. Process Benchmarking
เปรียบเทียบวิธการปฏ ี ิบตัิการสาหร ํ ับกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการเรียนรูจากองคกรที่ดีที่สดใน ุ
ดานนั้นเพื่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขององคกร
3. Strategic Benchmarking
เปรียบเทียบดานการเลือกและควบคุมการใชกลยุทธโดยเทยบก ี ับองคกรอื่นเพื่อรวบรวมขอม ูลใน
การนําไปปรับปรุง การวางแผน และตําแหนงกลยุทธในองคกรตนเอง
การเปรียบเทียบกับใคร
1. Internal Benchmarking
ตั้งเปาหมายภายใน หาวิธีปรับปรุงกระบวนการใหดีขึ้น โดยเทียบกันเองภายใน หรือเทียบกับ
หนวยงาน หรือแผนกที่มีลักษณะคลายคลึงกันภายในองคกร ซึ่งอาจะสังกัดคนละหนวยงาน อยูคน
ละที่ (ไมเปนผลดีในระยะยาว เหมือนบในกะลาครอบ)
2. Competitive Benchmarking
เปรียบเทียบโดยตรงกับคแขู ง (Direct competitors) ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภณฑั หรือบริการ
เหมือนกัน เปนสวนตอขยายจากค ูแขง เนนที่คูแขงที่อยูในระดบดั ีที่สดุ
3. Functional Benchmarking
เปรียบเทียบกับองคกรอื่นที่มีธุรกิจคลายคลึงกันที่ไมใชคแขู งขัน เชนลูกคา supplier เทียบกับ
องคกรที่ดีที่สดในอ ุ ุตสาหกรรมประเภทเดียวกนั (Industry leader) โดยเรียนรจากการท ู ํางานของ
เขา
4. Generic Benchmarking
เทียบกับบริษัทนอกกลุมอตสาหกรรมเด ุ ียวกัน ใกลเคียงกัน หรือตางประเภท หากเราเปนผูนําใน
อุตสาหกรรมของเราในดานนั้นๆ แลว ถือวาเปนการปรับปรุงตอ เพื่อหาผูที่เดนม ี่สุดในอตสากรรม ุ
อื่นๆ
การทํา Benchmarking นั้นทําอยางไร?
การทํา Benchmarking เลือกทําได 2 แนวทางคือ
1. Benchmarking แบบกลุม
2. Benchmarking แบบเดยวี่
1. Benchmarking แบบกลุม คือการทํา Benchmarking โดยเราขาไปรวมกลุมกับองคกรอื่นที่มีความตองการ
จะทํา Benchmarking เหมือนกนั
2. Benchmarking แบบเดี่ยว คือการทํา Benchmarking โดยเราองคกรเดยวม ี ีความตองการท ี่จะทํา
Benchmarking จึงกําหนดหัวขอที่ตองการท ําและดําเนินการตามกระบวนการ Benchmarking ตามที่ไดวางแผน
เอาไว เราตองเปนผูดําเนินการคนเดียวทั้งหมด ตั้งแตการกําหนดหัวขอ หาคูเปรียบเทยบี เก็บขอมูล พัฒนา
แบบสอบถาม วิเคราะหขอมูล และสรุปขอม ูล
ขั้นตอนการทํา Benchmarking นั้นไดใชโมเดลการวิเคราะหเชิงเปรียบเทียบอยางเปนระบบคอื
วางแผน
(Plan)
1. เลือกกระบวนการที่ตองทํา BMK
2. คัดเลือกและจัดเตรียม BMK
3. กําหนดองคกรที่จะทําการเปรียบเทียบจากองคกรที่ไดรับการยอมรับวาดีที่สดุ
ดําเนินการ
(Do)
4. รวบรวมและวิเคราะหขอมูล
5. กําหนดชองว างของผลการปฏิบตัิงานและจุดแขง็ พรอมจัดทําขอเสนอแนะ
ศึกษา
(Check,
Study)
6. ศึกษาเชิงระบบ
7. สื่อสารใหทราบขอคนพบจากการทํา BMK
8. กําหนดเปาหมายและมาตรฐานการปฏิบตัิงาน
แกไข
(Action)
9. สรางแผนดําเนนการ ิ ลงมือปฏบิัตและก ิ ํากับความกาวหนา
10. การปรับเทียบซา้ํ ควบคุม และดําเนินการซ้ําตามวงจร
ซึ่งการทํา Benchmarking นั้นมีเงื่อนไขคือรูจักตนเองกอน ดังนั้นผูบริหารตองมีหนาที่ในการสนับสนุน และ
เงื่อนไขการทํา Benchmarking มีดังนี้
1. เขาใจความหมายและขั้นตอนการปฏิบตัิงานของหนวยงานของเราอยางละเอียด
2. วางแผนเพื่อกําหนดหนวยงานชั้นนําที่จะใชในการ เปรียบเทียบและเก็บขอมูล
3. วิเคราะหหาชองวางในผลการปฏิบตัิงาน/วิธีปฏิบตัิงาน
4. ประมวลขอมลเพู ื่อกําหนดเปาหมายและมาตรฐานใหม
5. กําหนดแผนการเพื่อการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบตัิงาน
6. ปรับปรุงอยางตอเนองเพ ื่ ื่อรักษามาตรฐาน ความเปนเลิศไวสนับสนุนแผนกลยุทธขององคการ
7. กําหนดเกณฑที่ใชวัดเปรียบเทียบ
8. ผูนํามีความมุงมั่นในคุณภาพ
9. มีทรัพยากรพอเพียง
Benchmarking คือ “การวัดเปรียบเทยบสมรรถนะ ี ” โดยเปนการทํางานอยางเปนระบบ เปนกระบวนการในการ
ดําเนินธุรกิจที่ทําใหเรารูจักตัวของเราเอง พิจารณาวิเคราะหวาตัวของเราเปนอยางไร อยูที่ใด เมื่อเปรยบเท ี ียบกับ
คนที่ดีที่สุดในอตสาหกรรม ุ หรอในโลกว ื าเรากับเขาตางกันตรงไหน แลวจึงมากําหนดการเดินทาง กรรมวิธีที่จะ
ปรับสภาพกระบวนการตางๆ ทางธุรกิจ เพื่อที่จะไปใหถึงดีเทียบเทา หรือดกวี าเขาที่เคยเกงที่สุดในปจจุบัน
Benchmarking มีวิธีการคิดอยางไร?
วิธีการคิดของ Benchmarking นั้นคือศึกษาดูงานของผูอื่น แลวน ําวิธีการมาเปรียบเทยบเพ ี ื่อหาวิธีการปฏิบตัิ
ตางๆ ที่ดีที่สุด (Best Practices) และนํามาใชในการปรับปรุงกระบวนการตางๆ วิธีการปฏิบัตติางๆ ในองคกร ให
เทียบเทา หรือดกวี าคูขงขัน โดย Benchmarking ไดแบ งการเปรียบเทยบเป ี น 2 ประเภท ไดแก
- การเปรียบเทียบในดานอะไร
- การเปรียบเทียบกับใคร
การเปรียบเทียบในดานอะไร
1. Performance Benchmarking
เปรียเทียบทางดานผลดําเนินการ เชนการเงิน หรืออาจเปนดานการปฏิบตัิการ เพื่อที่จะใหองคกร
สามารถตดสั ินใจในการหาวิธีการทําใหผลการดําเนินการที่ดีเมื่อเทียบกับองคกรอ ื่น
2. Process Benchmarking
เปรียบเทียบวิธการปฏ ี ิบตัิการสาหร ํ ับกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการเรียนรูจากองคกรที่ดีที่สดใน ุ
ดานนั้นเพื่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขององคกร
3. Strategic Benchmarking
เปรียบเทียบดานการเลือกและควบคุมการใชกลยุทธโดยเทยบก ี ับองคกรอื่นเพื่อรวบรวมขอม ูลใน
การนําไปปรับปรุง การวางแผน และตําแหนงกลยุทธในองคกรตนเอง
การเปรียบเทียบกับใคร
1. Internal Benchmarking
ตั้งเปาหมายภายใน หาวิธีปรับปรุงกระบวนการใหดีขึ้น โดยเทียบกันเองภายใน หรือเทียบกับ
หนวยงาน หรือแผนกที่มีลักษณะคลายคลึงกันภายในองคกร ซึ่งอาจะสังกัดคนละหนวยงาน อยูคน
ละที่ (ไมเปนผลดีในระยะยาว เหมือนบในกะลาครอบ)
2. Competitive Benchmarking
เปรียบเทียบโดยตรงกับคแขู ง (Direct competitors) ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภณฑั หรือบริการ
เหมือนกัน เปนสวนตอขยายจากค ูแขง เนนที่คูแขงที่อยูในระดบดั ีที่สดุ
3. Functional Benchmarking
เปรียบเทียบกับองคกรอื่นที่มีธุรกิจคลายคลึงกันที่ไมใชคแขู งขัน เชนลูกคา supplier เทียบกับ
องคกรที่ดีที่สดในอ ุ ุตสาหกรรมประเภทเดียวกนั (Industry leader) โดยเรียนรจากการท ู ํางานของ
เขา
4. Generic Benchmarking
เทียบกับบริษัทนอกกลุมอตสาหกรรมเด ุ ียวกัน ใกลเคียงกัน หรือตางประเภท หากเราเปนผูนําใน
อุตสาหกรรมของเราในดานนั้นๆ แลว ถือวาเปนการปรับปรุงตอ เพื่อหาผูที่เดนม ี่สุดในอตสากรรม ุ
อื่นๆ
การทํา Benchmarking นั้นทําอยางไร?
การทํา Benchmarking เลือกทําได 2 แนวทางคือ
1. Benchmarking แบบกลุม
2. Benchmarking แบบเดยวี่
1. Benchmarking แบบกลุม คือการทํา Benchmarking โดยเราขาไปรวมกลุมกับองคกรอื่นที่มีความตองการ
จะทํา Benchmarking เหมือนกนั
2. Benchmarking แบบเดี่ยว คือการทํา Benchmarking โดยเราองคกรเดยวม ี ีความตองการท ี่จะทํา
Benchmarking จึงกําหนดหัวขอที่ตองการท ําและดําเนินการตามกระบวนการ Benchmarking ตามที่ไดวางแผน
เอาไว เราตองเปนผูดําเนินการคนเดียวทั้งหมด ตั้งแตการกําหนดหัวขอ หาคูเปรียบเทยบี เก็บขอมูล พัฒนา
แบบสอบถาม วิเคราะหขอมูล และสรุปขอม ูล
ขั้นตอนการทํา Benchmarking นั้นไดใชโมเดลการวิเคราะหเชิงเปรียบเทียบอยางเปนระบบคอื
วางแผน
(Plan)
1. เลือกกระบวนการที่ตองทํา BMK
2. คัดเลือกและจัดเตรียม BMK
3. กําหนดองคกรที่จะทําการเปรียบเทียบจากองคกรที่ไดรับการยอมรับวาดีที่สดุ
ดําเนินการ
(Do)
4. รวบรวมและวิเคราะหขอมูล
5. กําหนดชองว างของผลการปฏิบตัิงานและจุดแขง็ พรอมจัดทําขอเสนอแนะ
ศึกษา
(Check,
Study)
6. ศึกษาเชิงระบบ
7. สื่อสารใหทราบขอคนพบจากการทํา BMK
8. กําหนดเปาหมายและมาตรฐานการปฏิบตัิงาน
แกไข
(Action)
9. สรางแผนดําเนนการ ิ ลงมือปฏบิัตและก ิ ํากับความกาวหนา
10. การปรับเทียบซา้ํ ควบคุม และดําเนินการซ้ําตามวงจร
ซึ่งการทํา Benchmarking นั้นมีเงื่อนไขคือรูจักตนเองกอน ดังนั้นผูบริหารตองมีหนาที่ในการสนับสนุน และ
เงื่อนไขการทํา Benchmarking มีดังนี้
1. เขาใจความหมายและขั้นตอนการปฏิบตัิงานของหนวยงานของเราอยางละเอียด
2. วางแผนเพื่อกําหนดหนวยงานชั้นนําที่จะใชในการ เปรียบเทียบและเก็บขอมูล
3. วิเคราะหหาชองวางในผลการปฏิบตัิงาน/วิธีปฏิบตัิงาน
4. ประมวลขอมลเพู ื่อกําหนดเปาหมายและมาตรฐานใหม
5. กําหนดแผนการเพื่อการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบตัิงาน
6. ปรับปรุงอยางตอเนองเพ ื่ ื่อรักษามาตรฐาน ความเปนเลิศไวสนับสนุนแผนกลยุทธขององคการ
7. กําหนดเกณฑที่ใชวัดเปรียบเทียบ
8. ผูนํามีความมุงมั่นในคุณภาพ
9. มีทรัพยากรพอเพียง
ระบบการบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management)
ระบบการบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management) (CFM)
จากการที่องค์กรมีการจัดทําระบบ ๕ ส และระบบ QCC โดยจะต้องมีการดําเนินการมาอย่างต่อเนื่อง
แต่ในการบริหารงานขององค์กรก็ยังขาดความสมบูรณ์ ไม่เป็นระบบ แม้สายการบังคับบัญชาจะแบนราบเนื่องจาก มีการ
แบ่งการทํางานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ดังนั้น การนํากิจกรรม QCC เข้ามาจะช่วยทําให้บุคลากรเข้าใจในการทํางานเป็นทีม
มากขึ้น บุคลากรทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามยังมีปัญหาที่ใหญ่กว่ารอรับการเยียวยาแก้ไขคือปัญหา
ในระดับข้ามสายงาน ในบทนี้ผู้เขียนจึงขอนําเสนอระบบงานที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ ระบบ
(Cross Functional Management) (CFM) หรือ (Cross Functional Activities) (CFA) หรือ (Cross Functional
Team) (CFM)
เมื่อเราจะนําระบบ CFM เข้ามาใช้ก่อนอื่นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กร
ถ้าปล่อยไว้นาน เพื่อนํามาเข้าระบบ CFM เช่น
๑) การประสานงานในแนวราบไม่ราบรื่น (Poor Collaboration) เมื่อมีการประสานงานกันจะเกิดปัญหาทันที
เป็นการประสานงานระหว่างงาน
๒) มีเป้าหมายไม่ชัดเจน (Unclear Vision and Target) เรียกได้ว่าไม่มีเป้าหมาย บุคลากรไม่ทราบจุดหมาย
องค์กรอาจไม่มีเป้าหมาย หรือมีแต่ไม่มีการนํามาใช้
๓) ขาดทักษะภาวะผู้นํา (Lack of Leadership) คือเป็นภาวะที่ผู้นําขาดจิตสํานึก หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง
๔) มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ (Weak Culture) เป็นวัฒนธรรมที่ขาดความเชื่อมั่น ไม่มีความสร้างสรรค์ มีการตําหนิ
และมองเพื่อนร่วมงานในแง่ลบ ไม่มีความเชื่อใจกัน มีการมองไปว่าคนที่ทํางานให้องค์กรเป็นคนที่ได้รับ
ผลประโยชน์ บุคลากรขาดความสุขในการทํางาน
๕) องค์กรยังมีระบบเจ้าขุนมูลนายสูง (High Bureaucracy) เป็นวัฒนธรรมแบบระบบอุปถัมภ์ มีสายการบังคับ
บัญชาหลายขั้น ทําให้มีการตัดสินใจล่าช้าขั้นตอนมาก และใช้เอกสารมาก
๖) ขาดนวัตกรรม (Poor Initiative) บุคลากรขาดแรงจูงใจในการพัฒนางานโดยใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ใน
การทํางาน ทํางานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ
๗) การสื่อสารในแนวตั้งติดขัด ไม่ราบรื่น (Troublesome Vertical Communication) เป็นผลมาจากการไม่
ไว้ใจกัน ผู้บริหารขาดภาวะผู้นํา การประสานงานกันในสายการบังคับบัญชาไม่ราบรื่น ไม่มีใครฟังใคร
๘) การทํางานเป็นทีมมีปัญหา (Poor Teamwork) เป็นสัญญานบอกอีกกอย่างหนึ่งว่าองค์กรกําลังมีปัญหา
อันเนื่องมาจากการขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกจึงทําให้งานมีปัญหา
จากปัญหาที่กล่าวมาแล้วทั้ง ๘ ข้อ องค์กรที่กําลังประสบกับปัญหาเหล่านี้เป็นองค์กรที่ไม่ได้รับความ
เชื่อถือ ดังนั้น จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การปรับปรุงอาจกระทบ
กับบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีการปรับระบบการทํางานเพื่อเข้าสู่ระบบงานสมัยใหม่
ระบบการทํางานสมัยใหม่
สําหรับการนําระบบการทํางานสมัยใหม่เข้ามาแทนที่ระบบงานแบบเก่า ต้องมีการปรับพฤติกรรม
การทํางานของบุคลากรเพื่อเป็นการเข้าสู่ระบบการทํางานสมัยใหม่ดังตาราง
ระบบงานแบบเก่า
(เอาออกไป)
ระบบงานแบบใหม่
(เข้ามาแทน)
๑. แบบเก่งคนเดียว
๒. ควบคุมดูแลแบบใกล้ชิด
๓. เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง
๔. แบบใช้อํานาจ
๕. มีลําดับขั้นการบังคับบัญชามาก
๑. การทํางานเป็นทีม
๒. แบบยึดหยุ่น กันเอง
๓. เชี่ยวชาญในเรื่องทั่ว ๆ ไป
๔. มีการมอบอํานาจ
๕. ใช้เครือข่าย
ระบบการทํางานสมัยใหม่นี้จะทําให้เกิดความคล่องตัวในการทํางาน ลดขั้นตอน ความยุ่งยาก ทําให้งานบรรจุตาม
เป้าหมาย และยังเป็นการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ดังนั้น จึงได้มีการจัดทําเครื่องมือ
ที่สามารถเข้ามาช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นที่นิยมใช้กันมาก คือ “Cross Functional Team”
หรือ CFT เรียกว่า “ทีมงานข้ามสายงาน”
ประโยชน์ของทีมงานข้ามสายงาน หรือ CFT
๑) เพื่อปิดจุดอ่อน สามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกรูปแบบ ถ้ามีระบบงานแบบ CFM เข้ามาต่อยอดระบบงานเดิมที่
ทําอยู่ คือ ๕ ส และ QCC จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา ทั้งด้านเทคนิคและด้านการบริหาร
จัดการ
๒) ลดปัญหาการทํางานแบบแบ่งเป็นฝ่าย เนื่องจากทํางานเฉพาะของตนเอง ทําให้การประสานงาน ในแนวราบ
ติดขัด เกิดปัญหา ดังนั้น การสร้าง Team Work เข้ามาจะช่วยได้
๓) อาจได้นวัตกรรมใหม่ ๆ จากผลงานที่ทีมงานสร้างออกมา
๔) บุคลากรที่มีความสามารถนอกเหนือจากการทํางานประจํา แต่อาจเก็บซ่อนความสามารถไว้รอวันที่จะนํา
ออกมาใช้ในช่วงการทํากิจกรรมใหม่
รูปแบบการทํางานของ CFT หรือ ทีมงานข้ามสายงาน
มี ๒ ลักษณะ คือ ๑) แบบชั่วคราว และ ๒) แบบถาวร โดยองค์กรจะเป็นผู้คัดเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
และถ้าองค์กรมีระบบ ๕ ส และ QCC อยู่แล้ว จะทําให้เกิดความสะดวกมากขึ้น ดังนั้น องค์กรสามารถ
ตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกข้ามสายงาน ดังตัวอย่าง
สําหรับขนาดของทีมงานอาจจัดตั้งตามความเหมาะสมกับขนาดองค์กร แล้วทําการจดทะเบียนผู้แทนทีมการเลือก
ทีมงานอาจคัดเลือกมาจากพนักงานระดับใดก็ได้ ในกรณีการวางทีมงานแบบไม่ตายตัว หรืออาจใช้วิธีผสมและปรับตาม
ความเหมาะสม ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ หรือใช้วิธีจะจัดทําแล้วจึงจัดตั้งทีมงาน แต่วิธีนี้มีข้อเสียคืออาจทําให้การทํางานไม่
ต่อเนื่อง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทํางานแบบ CFT
มิใช่มีเพียงปัญหาดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น แต่ยังมีปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในรูปแบบอื่น เช่น
๑) ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
๒) เป็นเพื่อนร่วมงานและเคยทํางานร่วมกันก็เป็นปัญหาได้
๓) เป็นเพื่อนร่วมงานกัน รู้จักกัน แต่ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
ดังนั้น จึงต้องมีการนําตัวช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาข้างต้น โดยการให้มีการมองและคิดถึงการ
ปฏิบัติงานในรูปแบบของทีมงาน
สายงาน A สายงาน B สายงาน C สายงาน D
องค์กรทีมงาน
ข้ามสายงาน
ตัวช่วยลดผลกระทบในการทํางานระว่างทีมงานข้ามสายงาน
๑) การกําหนดนโยบาย และแนวทางที่ชัดเจน
๒) กําหนดเป้าหมาย
๓) มีการวางแผนงานชัดเจน เข้าใจง่าย ทุกคนรับรู้
๔) ทําสัญญาร่วมกันว่าจะทํางานให้สําเร็จ
๕) มีการทํางานจริงจัง
๖) มีการย้ําให้ทุกคนร่วมมือกัน
๗) มีการเสนอรางวัลในรูปแบบสัมผัสได้และแบบสัมผัสไม่ได้
๘) มีการอบรมเทคนิคและวิธีการทํางานร่วมกัน
จะเห็นได้ว่าตัวช่วยทั้ง ๘ จะเป็นตัวช่วยให้ภารกิจดําเนินไปสู่เป้าหมาย และความสําเร็จที่รออยู่ข้างหน้า
ขององค์กรที่นําไปจัดทํา ระบบ CFM เป็นระบบที่ต่อยอดมาจากระบบ QCC และยังสามารถนําไปต่อยอดกับระบบอื่น ๆ
ได้อีกหลายระบบ
จากการที่องค์กรมีการจัดทําระบบ ๕ ส และระบบ QCC โดยจะต้องมีการดําเนินการมาอย่างต่อเนื่อง
แต่ในการบริหารงานขององค์กรก็ยังขาดความสมบูรณ์ ไม่เป็นระบบ แม้สายการบังคับบัญชาจะแบนราบเนื่องจาก มีการ
แบ่งการทํางานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ดังนั้น การนํากิจกรรม QCC เข้ามาจะช่วยทําให้บุคลากรเข้าใจในการทํางานเป็นทีม
มากขึ้น บุคลากรทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามยังมีปัญหาที่ใหญ่กว่ารอรับการเยียวยาแก้ไขคือปัญหา
ในระดับข้ามสายงาน ในบทนี้ผู้เขียนจึงขอนําเสนอระบบงานที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ ระบบ
(Cross Functional Management) (CFM) หรือ (Cross Functional Activities) (CFA) หรือ (Cross Functional
Team) (CFM)
เมื่อเราจะนําระบบ CFM เข้ามาใช้ก่อนอื่นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กร
ถ้าปล่อยไว้นาน เพื่อนํามาเข้าระบบ CFM เช่น
๑) การประสานงานในแนวราบไม่ราบรื่น (Poor Collaboration) เมื่อมีการประสานงานกันจะเกิดปัญหาทันที
เป็นการประสานงานระหว่างงาน
๒) มีเป้าหมายไม่ชัดเจน (Unclear Vision and Target) เรียกได้ว่าไม่มีเป้าหมาย บุคลากรไม่ทราบจุดหมาย
องค์กรอาจไม่มีเป้าหมาย หรือมีแต่ไม่มีการนํามาใช้
๓) ขาดทักษะภาวะผู้นํา (Lack of Leadership) คือเป็นภาวะที่ผู้นําขาดจิตสํานึก หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง
๔) มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ (Weak Culture) เป็นวัฒนธรรมที่ขาดความเชื่อมั่น ไม่มีความสร้างสรรค์ มีการตําหนิ
และมองเพื่อนร่วมงานในแง่ลบ ไม่มีความเชื่อใจกัน มีการมองไปว่าคนที่ทํางานให้องค์กรเป็นคนที่ได้รับ
ผลประโยชน์ บุคลากรขาดความสุขในการทํางาน
๕) องค์กรยังมีระบบเจ้าขุนมูลนายสูง (High Bureaucracy) เป็นวัฒนธรรมแบบระบบอุปถัมภ์ มีสายการบังคับ
บัญชาหลายขั้น ทําให้มีการตัดสินใจล่าช้าขั้นตอนมาก และใช้เอกสารมาก
๖) ขาดนวัตกรรม (Poor Initiative) บุคลากรขาดแรงจูงใจในการพัฒนางานโดยใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ใน
การทํางาน ทํางานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ
๗) การสื่อสารในแนวตั้งติดขัด ไม่ราบรื่น (Troublesome Vertical Communication) เป็นผลมาจากการไม่
ไว้ใจกัน ผู้บริหารขาดภาวะผู้นํา การประสานงานกันในสายการบังคับบัญชาไม่ราบรื่น ไม่มีใครฟังใคร
๘) การทํางานเป็นทีมมีปัญหา (Poor Teamwork) เป็นสัญญานบอกอีกกอย่างหนึ่งว่าองค์กรกําลังมีปัญหา
อันเนื่องมาจากการขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกจึงทําให้งานมีปัญหา
จากปัญหาที่กล่าวมาแล้วทั้ง ๘ ข้อ องค์กรที่กําลังประสบกับปัญหาเหล่านี้เป็นองค์กรที่ไม่ได้รับความ
เชื่อถือ ดังนั้น จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การปรับปรุงอาจกระทบ
กับบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีการปรับระบบการทํางานเพื่อเข้าสู่ระบบงานสมัยใหม่
ระบบการทํางานสมัยใหม่
สําหรับการนําระบบการทํางานสมัยใหม่เข้ามาแทนที่ระบบงานแบบเก่า ต้องมีการปรับพฤติกรรม
การทํางานของบุคลากรเพื่อเป็นการเข้าสู่ระบบการทํางานสมัยใหม่ดังตาราง
ระบบงานแบบเก่า
(เอาออกไป)
ระบบงานแบบใหม่
(เข้ามาแทน)
๑. แบบเก่งคนเดียว
๒. ควบคุมดูแลแบบใกล้ชิด
๓. เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง
๔. แบบใช้อํานาจ
๕. มีลําดับขั้นการบังคับบัญชามาก
๑. การทํางานเป็นทีม
๒. แบบยึดหยุ่น กันเอง
๓. เชี่ยวชาญในเรื่องทั่ว ๆ ไป
๔. มีการมอบอํานาจ
๕. ใช้เครือข่าย
ระบบการทํางานสมัยใหม่นี้จะทําให้เกิดความคล่องตัวในการทํางาน ลดขั้นตอน ความยุ่งยาก ทําให้งานบรรจุตาม
เป้าหมาย และยังเป็นการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ดังนั้น จึงได้มีการจัดทําเครื่องมือ
ที่สามารถเข้ามาช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นที่นิยมใช้กันมาก คือ “Cross Functional Team”
หรือ CFT เรียกว่า “ทีมงานข้ามสายงาน”
ประโยชน์ของทีมงานข้ามสายงาน หรือ CFT
๑) เพื่อปิดจุดอ่อน สามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกรูปแบบ ถ้ามีระบบงานแบบ CFM เข้ามาต่อยอดระบบงานเดิมที่
ทําอยู่ คือ ๕ ส และ QCC จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา ทั้งด้านเทคนิคและด้านการบริหาร
จัดการ
๒) ลดปัญหาการทํางานแบบแบ่งเป็นฝ่าย เนื่องจากทํางานเฉพาะของตนเอง ทําให้การประสานงาน ในแนวราบ
ติดขัด เกิดปัญหา ดังนั้น การสร้าง Team Work เข้ามาจะช่วยได้
๓) อาจได้นวัตกรรมใหม่ ๆ จากผลงานที่ทีมงานสร้างออกมา
๔) บุคลากรที่มีความสามารถนอกเหนือจากการทํางานประจํา แต่อาจเก็บซ่อนความสามารถไว้รอวันที่จะนํา
ออกมาใช้ในช่วงการทํากิจกรรมใหม่
รูปแบบการทํางานของ CFT หรือ ทีมงานข้ามสายงาน
มี ๒ ลักษณะ คือ ๑) แบบชั่วคราว และ ๒) แบบถาวร โดยองค์กรจะเป็นผู้คัดเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
และถ้าองค์กรมีระบบ ๕ ส และ QCC อยู่แล้ว จะทําให้เกิดความสะดวกมากขึ้น ดังนั้น องค์กรสามารถ
ตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกข้ามสายงาน ดังตัวอย่าง
สําหรับขนาดของทีมงานอาจจัดตั้งตามความเหมาะสมกับขนาดองค์กร แล้วทําการจดทะเบียนผู้แทนทีมการเลือก
ทีมงานอาจคัดเลือกมาจากพนักงานระดับใดก็ได้ ในกรณีการวางทีมงานแบบไม่ตายตัว หรืออาจใช้วิธีผสมและปรับตาม
ความเหมาะสม ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ หรือใช้วิธีจะจัดทําแล้วจึงจัดตั้งทีมงาน แต่วิธีนี้มีข้อเสียคืออาจทําให้การทํางานไม่
ต่อเนื่อง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทํางานแบบ CFT
มิใช่มีเพียงปัญหาดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น แต่ยังมีปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในรูปแบบอื่น เช่น
๑) ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
๒) เป็นเพื่อนร่วมงานและเคยทํางานร่วมกันก็เป็นปัญหาได้
๓) เป็นเพื่อนร่วมงานกัน รู้จักกัน แต่ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
ดังนั้น จึงต้องมีการนําตัวช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาข้างต้น โดยการให้มีการมองและคิดถึงการ
ปฏิบัติงานในรูปแบบของทีมงาน
สายงาน A สายงาน B สายงาน C สายงาน D
องค์กรทีมงาน
ข้ามสายงาน
ตัวช่วยลดผลกระทบในการทํางานระว่างทีมงานข้ามสายงาน
๑) การกําหนดนโยบาย และแนวทางที่ชัดเจน
๒) กําหนดเป้าหมาย
๓) มีการวางแผนงานชัดเจน เข้าใจง่าย ทุกคนรับรู้
๔) ทําสัญญาร่วมกันว่าจะทํางานให้สําเร็จ
๕) มีการทํางานจริงจัง
๖) มีการย้ําให้ทุกคนร่วมมือกัน
๗) มีการเสนอรางวัลในรูปแบบสัมผัสได้และแบบสัมผัสไม่ได้
๘) มีการอบรมเทคนิคและวิธีการทํางานร่วมกัน
จะเห็นได้ว่าตัวช่วยทั้ง ๘ จะเป็นตัวช่วยให้ภารกิจดําเนินไปสู่เป้าหมาย และความสําเร็จที่รออยู่ข้างหน้า
ขององค์กรที่นําไปจัดทํา ระบบ CFM เป็นระบบที่ต่อยอดมาจากระบบ QCC และยังสามารถนําไปต่อยอดกับระบบอื่น ๆ
ได้อีกหลายระบบ
HACCP คือ
HACCP คือ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค
HACCP คือ ระบบการการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
(Hazard Analysis and Critical Control Point)
ทำไมต้องจัดทำระบบ HACCP
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) คือระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมเพื่อควบคุมอันตราย ณ จุดหรือขั้นตอนการผลิตที่อันตรายเหล่านั้นมีโอกาสเกิดขึ้นจึงสามารถประกันความปลอดภัยของอาหารที่ยอมรับกันว่าสามารถป้องกันอันตรายและสิ่งปนเปื้อนได้ดีกว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือควบคุมคุณภาพที่ใช้กันอยู่เดิม โดยระบบ HACCP จะเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตในจุดหรือขั้นตอนที่สำคัญที่สามารถประยุกต์วิธีการควบคุมเข้าไปใช้ได้ โดยพิจารณาตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต การขนส่ง จนถึงผู้บริโภค นอกจากนั้นระบบ HACCP ยังมีศักยภาพในการระบุบริเวณหรือขั้นตอนการผลิตที่มีโอกาสเกิดความผิดพลาดขึ้นได้ แม้ว่าจุดหรือในขั้นตอนดังกล่าวจะยังไม่เคยเกิดอันตรายมาก่อนซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
ความสัมพันธ์ระหว่างหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (Good Manufacturing Practice: GMP ตาม Codex) และการจัดระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร (Hazards Analysis and Critical Control Points System: HACCP)
ระบบ HACCP และระบบ GMP มีความสัมพันธ์กันอย่างมาก กล่าวคือ ระบบ HACCP มุ่งเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตโดยเฉพาะขั้นตอนที่ได้รับการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นจุด CCP ในขณะที่ระบบ GMP จะเน้นในเรื่องของการจัดการด้านสุขลักษณะของอาคาร สถานที่การผลิต เครื่องจักรอุปกรณ์ และควบคุมกระบวนการผลิตดังนั้นก่อนที่จะประยุกต์ใช้ระบบ HACCP โรงงานต้องมีความพร้อมในเรื่องของโปรแกรมพื้นฐานหรือ GMP รวมทั้งกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของอาหารที่ผลิตประเภทนั้นๆ
หลักการของ ระบบ HACCP ประกอบด้วยหลักการสำคัญ 7 ประการ สรุปได้ดังนี้ คือ
หลักการที่ 1 : การวิเคราะห์อันตราย (Conduct a Hazard Analysis)
หลักการที่ 2 : กำหนดจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Determine the Critical Control Point; CCP)
หลักการที่ 3 : กำหนดค่าวิกฤต (Establish Critical Limits)
หลักการที่ 4 : กำหนดระบบตรวจติดตามเพื่อควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Establish a System to Monitor Control of the CCP)
หลักการที่ 5 : กำหนดการแก้ไข (Establish the Corrective Action)
หลักการที่ 6 : กำหนดการทวนสอบ (Establish Procedures for Verification)
หลักการที่ 7 : กำหนดระบบเอกสารและการเก็บบันทึกข้อมูล (Establish Documentation and Record Keeping)
ประโยชน์ของการจัดทำระบบ HACCP
เป็นหลักประกันความปลอดภัยให้กับผู้บริโภค โดยมีการควบคุมการผลิตในการผลิตอาหารได้อย่างปลอดภัย เน้นที่การป้องกันและขจัดความเสี่ยงที่จะทำให้อาหารเป็นพิษ เป็นอันตรายต่อผู้บริโภค
สามารถยกระดับมาตรฐานการผลิตให้กับโรงงาน โดยมีการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยของอาหารอย่างมีระบบ
เพิ่มอายุการเก็บรักษาของผลิตภัณฑ์ สอดคล้องกับข้อกำหนดของประเทศคู่ค้า
เกิดภาพพจน์ที่ดีต่อองค์กร และผลิตภัณฑ์
ลดภาระค่าใช้จ่ายในการผลิตที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด โดยเฉพาะคุณภาพด้านความปลอดภัย
เป็นระบบคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหารที่สามารถขอรับการรับรองได้
เป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาสู่ระบบคุณภาพ ISO 9000
วิธีการ
การตรวจสอบระบบเบื้องต้น (Initial System Survey) โดยทำการประเมินสถานภาพของบริษัทเบื้องต้นว่ามีการปฏิบัติสอดคล้องกับระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม มอก.7000 มากน้อยเพียงใด
การฝึกอบรม (Training) ดำเนินการฝึกอบรมให้บุคลากรในองค์กรของท่านทราบถึงความสำคัญของระบบ HACCP และข้อกำหนดมาตรฐาน
การพัฒนาระบบเอกสาร (Document Preparation) ของระบบ HACCP
การนำระบบเอกสารไปปฏิบัติ (Implementation)
การประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง (Pre-assessment) ทีมวิทยากรที่ปรึกษาของสถาบันดำเนินการประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง
โครงการการให้คำปรึกษาแนะนำและฝึกอบรมด้าน GMP/HACCP เหมาะสำหรับ
ผู้บริหารที่รับผิดชอบระบบ GMP ผู้จัดการระบบ GMP ผู้ที่ต้องการปรับปรุงและคงไว้ซึ่งหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (GMP ตาม Codex) ผู้ที่ดูแลด้านการจัดการสุขลักษณะอาหาร เจ้าหน้าที่ประกันคุณภาพ และผู้สนใจทั่วไป
ความพร้อมของบุคลากรสถาบัน
ผู้ที่มีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำด้านระบบ GMP และระบบ HACCP เป็นอย่างดีโดยมีประสบการณ์โรงงานอุตสาหกรรมอาหารและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
พร้อมกับมีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำระบบบริหารจัดการอื่นๆ ด้วย ได้แก่ ระบบบริหารคุณภาพ (ISO 9001) ระบบการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
ที่มา : http://www.ftpi.or.th/th/prdsrv_cns_iso14000.htm
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/82228
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค
HACCP คือ ระบบการการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
(Hazard Analysis and Critical Control Point)
ทำไมต้องจัดทำระบบ HACCP
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) คือระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมเพื่อควบคุมอันตราย ณ จุดหรือขั้นตอนการผลิตที่อันตรายเหล่านั้นมีโอกาสเกิดขึ้นจึงสามารถประกันความปลอดภัยของอาหารที่ยอมรับกันว่าสามารถป้องกันอันตรายและสิ่งปนเปื้อนได้ดีกว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือควบคุมคุณภาพที่ใช้กันอยู่เดิม โดยระบบ HACCP จะเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตในจุดหรือขั้นตอนที่สำคัญที่สามารถประยุกต์วิธีการควบคุมเข้าไปใช้ได้ โดยพิจารณาตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต การขนส่ง จนถึงผู้บริโภค นอกจากนั้นระบบ HACCP ยังมีศักยภาพในการระบุบริเวณหรือขั้นตอนการผลิตที่มีโอกาสเกิดความผิดพลาดขึ้นได้ แม้ว่าจุดหรือในขั้นตอนดังกล่าวจะยังไม่เคยเกิดอันตรายมาก่อนซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
ความสัมพันธ์ระหว่างหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (Good Manufacturing Practice: GMP ตาม Codex) และการจัดระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร (Hazards Analysis and Critical Control Points System: HACCP)
ระบบ HACCP และระบบ GMP มีความสัมพันธ์กันอย่างมาก กล่าวคือ ระบบ HACCP มุ่งเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตโดยเฉพาะขั้นตอนที่ได้รับการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นจุด CCP ในขณะที่ระบบ GMP จะเน้นในเรื่องของการจัดการด้านสุขลักษณะของอาคาร สถานที่การผลิต เครื่องจักรอุปกรณ์ และควบคุมกระบวนการผลิตดังนั้นก่อนที่จะประยุกต์ใช้ระบบ HACCP โรงงานต้องมีความพร้อมในเรื่องของโปรแกรมพื้นฐานหรือ GMP รวมทั้งกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของอาหารที่ผลิตประเภทนั้นๆ
หลักการของ ระบบ HACCP ประกอบด้วยหลักการสำคัญ 7 ประการ สรุปได้ดังนี้ คือ
หลักการที่ 1 : การวิเคราะห์อันตราย (Conduct a Hazard Analysis)
หลักการที่ 2 : กำหนดจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Determine the Critical Control Point; CCP)
หลักการที่ 3 : กำหนดค่าวิกฤต (Establish Critical Limits)
หลักการที่ 4 : กำหนดระบบตรวจติดตามเพื่อควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Establish a System to Monitor Control of the CCP)
หลักการที่ 5 : กำหนดการแก้ไข (Establish the Corrective Action)
หลักการที่ 6 : กำหนดการทวนสอบ (Establish Procedures for Verification)
หลักการที่ 7 : กำหนดระบบเอกสารและการเก็บบันทึกข้อมูล (Establish Documentation and Record Keeping)
ประโยชน์ของการจัดทำระบบ HACCP
เป็นหลักประกันความปลอดภัยให้กับผู้บริโภค โดยมีการควบคุมการผลิตในการผลิตอาหารได้อย่างปลอดภัย เน้นที่การป้องกันและขจัดความเสี่ยงที่จะทำให้อาหารเป็นพิษ เป็นอันตรายต่อผู้บริโภค
สามารถยกระดับมาตรฐานการผลิตให้กับโรงงาน โดยมีการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยของอาหารอย่างมีระบบ
เพิ่มอายุการเก็บรักษาของผลิตภัณฑ์ สอดคล้องกับข้อกำหนดของประเทศคู่ค้า
เกิดภาพพจน์ที่ดีต่อองค์กร และผลิตภัณฑ์
ลดภาระค่าใช้จ่ายในการผลิตที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด โดยเฉพาะคุณภาพด้านความปลอดภัย
เป็นระบบคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหารที่สามารถขอรับการรับรองได้
เป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาสู่ระบบคุณภาพ ISO 9000
วิธีการ
การตรวจสอบระบบเบื้องต้น (Initial System Survey) โดยทำการประเมินสถานภาพของบริษัทเบื้องต้นว่ามีการปฏิบัติสอดคล้องกับระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม มอก.7000 มากน้อยเพียงใด
การฝึกอบรม (Training) ดำเนินการฝึกอบรมให้บุคลากรในองค์กรของท่านทราบถึงความสำคัญของระบบ HACCP และข้อกำหนดมาตรฐาน
การพัฒนาระบบเอกสาร (Document Preparation) ของระบบ HACCP
การนำระบบเอกสารไปปฏิบัติ (Implementation)
การประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง (Pre-assessment) ทีมวิทยากรที่ปรึกษาของสถาบันดำเนินการประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง
โครงการการให้คำปรึกษาแนะนำและฝึกอบรมด้าน GMP/HACCP เหมาะสำหรับ
ผู้บริหารที่รับผิดชอบระบบ GMP ผู้จัดการระบบ GMP ผู้ที่ต้องการปรับปรุงและคงไว้ซึ่งหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (GMP ตาม Codex) ผู้ที่ดูแลด้านการจัดการสุขลักษณะอาหาร เจ้าหน้าที่ประกันคุณภาพ และผู้สนใจทั่วไป
ความพร้อมของบุคลากรสถาบัน
ผู้ที่มีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำด้านระบบ GMP และระบบ HACCP เป็นอย่างดีโดยมีประสบการณ์โรงงานอุตสาหกรรมอาหารและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
พร้อมกับมีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำระบบบริหารจัดการอื่นๆ ด้วย ได้แก่ ระบบบริหารคุณภาพ (ISO 9001) ระบบการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
ที่มา : http://www.ftpi.or.th/th/prdsrv_cns_iso14000.htm
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/82228
GMP หรือ Good Manufacturing Practice
GMP หรือ Good Manufacturing Practice คือ
Good Manufacturing Practice (GMP) หมายถึง หลักเกณฑ์วิธีการที่ดี ในการผลิตอาหาร เป็นเกณฑ์หรือข้อกำหนดขั้นพื้นฐาน ที่จำเป็นในการผลิต และควบคุมเพื่อให้ผู้ผลิตปฏิบัติตาม และทำให้สามารถผลิตอาหารได้อย่างปลอดภัยโดยเน้นการป้องกัน และขจัดความเสี่ยง ที่อาจจะทำให้อาหารเป็นพิษ เป็นอันตรายหรือเกิดความไม่ปลอดภัยแก่ผู้บริโภค GMP มี 2 ประเภทดังนี้
GMP สุขลักษณะทั่วไป หรือ General GMP เป็นหลักเกณฑ์ที่นำไปใช้ปฏิบัติสำหรับอาหารทุกประเภท
GMP เฉพาะผลิตภัณฑ์ หรือ Specific GMP เป็นข้อกำหนดที่เพิ่มเติมจาก GMP ทั่วไปเพื่อมุ่งเน้นในเรื่องความเสี่ยง และความปลอดภัยของแต่ละผลิตภัณฑ์อาหารเฉพาะมากยิ่งขึ้น
หลักการของระบบ GMP
หลักการของ GMP จะครอบคลุมตั้งแต่ สถานที่ตั้งของสถานประกอบการ โครงสร้างอาคาร ระบบการผลิตที่ดี มีความปลอดภัย และมีคุณภาพได้มาตรฐานทุกขั้นตอน นับตั้งแต่เริ่มต้น วางแผนการผลิต ระบบควบคุม ตั้งแต่วัตถุดิบระหว่างการผลิต ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การจัดเก็บการควบคุมคุณภาพ และการขนส่งจนถึงผู้บริโภค มีระบบบันทึกข้อมูล ตรวจสอบและติดตามผลคุณภาพผลิตภัณฑ์ รวมถึงระบบการจัดการที่ดี ในเรื่องสุขอนามัย (Sanitation และHygiene) เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย มีคุณภาพ และความปลอดภัย เป็นที่มั่นใจเมื่อถึงมือผู้บริโภค ทั้งนี้ GMP ยังเป็นระบบประกันคุณภาพขั้นพื้นฐาน ก่อนที่จะพัฒนาไปสู่ระบบประกันคุณภาพอื่นๆต่อไป เช่นระบบ HACCP (Hazards Analysis and Critical Control Points) และ ISO 9000 อีกด้วย
GMP ในประเทศไทย
สำหรับประเทศไทย สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) นับเป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่ ในการตรวจรับรองระบบ GMP อาหารในประเทศไทย รวมทั้งมีหน้าที่ในการตรวจติดตาม การปฏิบัติของผู้ประกอบการอาหาร และน้ำดื่มไทย ให้มีการปฏิบัติให้สอดคล้องกับ GMP ที่บังคับใช้ตามกฎหมาย
ระบบ GMP อาหารเข้ามาในประเทศ และเป็นที่รู้จักครั้งแรกในปี พ.ศ. 2529 ภายใต้แผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติฉบับที่ 6 และตลอดระยะเวลาเกือบ 20 ปีที่ผ่านมา สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ได้ดำเนินการเกี่ยวกับระบบ GMP ดังนี้ เริ่มจากการอบรม ทั้งกับผู้ประกอบการ และเจ้าหน้าที่ภาครัฐ ให้เข้าใจหลักการของระบบ จัดทำโครงการยกระดับ มาตรฐานการผลิตอาหารประเภทต่างๆ สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ได้นำระบบ GMP มาใช้พัฒนา สถานที่ผลิตอาหารของประเทศเป็นครั้งแรก ในลักษณะส่งเสริม และยกระดับมาตรฐานการผลิต ในอุตสาหกรรมอาหาร แก่ผู้ประกอบการแบบสมัครใจ ภายใต้แผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติฉบับที่ 6 และตลอดระยะเวลาเกือบ 20 ปีที่ผ่านมาสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ได้ดำเนินการในเรื่องนี้ เป็นขั้นตอนตามลำดับกล่าวคือ เริ่มจากจัดทำโครงการฯ เสนอเพื่อให้สภาวิจัยฯ ให้ความเห็นชอบร่างหลักเกณฑ์ GMP ของประเทศต่างๆ โดยจัดลำดับความสำคัญ ของผลิตภัณฑ์ ที่มีต่อการบริโภค และต่อเศรษฐกิจของประเทศ เช่นน้ำบริโภค เครื่องดื่มนมพร้อมดื่ม และ อาหารกระป๋องเป็นต้น จัดการฝึกอบรมให้กับผู้ประกอบการ และเจ้าหน้าที่ภาครัฐ ให้เข้าใจในหลักการของระบบ นอกจากนั้นมีการตรวจสอบ ก่อนและหลังการอบรมให้ความรู้ พร้อมทั้งมีการประเมินผล และออกใบเกียรติบัตรให้ เพื่อเป็นแรงจูงใจซึ่งการดำเนินการครั้งนั้น ทั้งหมดเพื่อประเมิน และกระตุ้นผู้ประกอบการ ให้มีความสนใจที่จะพัฒนา สถานที่ผลิตเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง
หลังจากนั้นในปี 2535 เป็นต้นมา สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา โดยกองควบคุมอาหาร ได้มีมาตรการให้การรับรองระบบ GMP (Certificate GMP) แก่ผู้ประกอบการในลักษณะสมัครใจ
การบังคับใช้ GMP ตามกฎหมาย
GMP ที่นำมาเป็นมาตรการ บังคับใช้เป็นกฎหมายนั้น ได้นำแนวทางข้อกำหนดของ Codex มาประยุกต์ใช้ ซึ่งเป็นที่ยอมรับของสากล แต่มีการปรับในรายละเอียดบางประเด็นหรือปรับให้ง่ายขึ้น (Simplify) เพื่อให้เหมาะสมกับ ศักยภาพของผู้ผลิตอาหารภายในประเทศ ให้สามารถปฏิบัติได้จริง แต่ยังมีข้อกำหนด ที่เป็นหลักการที่สำคัญเหมือนกับของ Codex แต่สามารถนำไปใช้ได้ กับสถานประกอบการทุกขนาด ทุกประเภท ทุกผลิตภัณฑ์ ตามสภาพการณ์ของประเทศไทย นอกจากนี้ยังเป็นการพัฒนามาตรฐานสูงขึ้นมา จากหลักเกณฑ์ขั้นพื้นฐาน (Minimum Requirement) ที่สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ใช้ในการพิจารณาอนุญาต ผลิตจึงเป็นเกณฑ์ซึ่งทั้งผู้ประกอบการ และเจ้าหน้าที่รู้จักคุ้นเคยกันดี และปฏิบัติกันอยู่แล้ว เพียงแต่ต้องมีการปฏิบัติในรายละเอียด บางประเด็นที่เคร่งครัด และจริงจังมากขึ้น ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า GMP สุขลักษณะทั่วไปนี้ ผู้ประกอบการสามารถนำไปปฏิบัติตามได้จริง ในทางปฏิบัติ ในขณะที่กฎระเบียบข้อบังคับ หลักการสำคัญ ยังมีความน่าเชื่อถือในระดับสากล
สำหรับ GMP เฉพาะผลิตภัณฑ์ (Specific GMP) นั้น สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา ได้กำหนดให้น้ำบริโภค เป็นผลิตภัณฑ์ชนิดแรก ที่ผู้ประกอบการจะต้องปฏิบัติตาม GMP เฉพาะเนื่องจากการผลิต มีกระบวนการที่ไม่ซับซ้อนและลงทุนไม่สูง รวมทั้งผู้ประกอบการน้ำดื่มในปัจจุบัน เพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก จากการตรวจสอบจำนวนผู้ประกอบการ ที่ได้รับอนุญาตจาก สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา และสำนักงานสาธารณสุข จังหวัด ทั่วประเทศในปี 2546 มีประมาณ 4,000 รายทั่วประเทศ ซึ่งส่วนใหญ่ ผู้ประกอบการรายย่อย มีการผลิตโดยไม่คำนึงถึงความปลอดภัย ของผู้บริโภคทำให้เกิดปัญหา การปนเปื้อนเชื่อจุลินทรีย์ในผลิตภัณฑ์ ทำให้ผลิตภัณฑ์ไม่ปลอดภัย ต่อผู้บริโภค
สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา จึงเห็นว่าจำเป็นที่จะต้องมีมาตรการ และหาวิธีการแก้ไข และป้องกันในเรื่องนี้ อย่างจริงจังมากขึ้น ทั้งนี้จะเน้นการควบคุมสถานที่และกระบวนการผลิต โดยใช้หลักการ GMP เฉพาะผลิตภัณฑ์เข้ามาเป็นหลักเกณฑ์ บังคับทางกฎหมาย เพื่อให้ผู้ผลิตน้ำบริโภคมีความตระหนัก มีการควบคุมตรวจสอบและเห็นความสำคัญในเรื่อง คุณภาพมาตรฐาน และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ หลักการของ GMP น้ำบริโภค ที่ไทยบังคับใช้เป็นกฎหมายนั้น จะใช้แนวทางของกฎหมายอเมริกา ที่กำหนดอยู่ใน Code of Federal Regulation title ที่ 21 Part 129 Processing and botting of bottled drinking water และมาตรฐานสากล Codex (Code of Hyfiene for Bottled/Packaged Drinking Waters) ซึ่งสอดคล้องกับ GMP สุขลักษณะทั่วไป โดยมีการขยายเนื้อหา ในหมวดที่เกี่ยวกับกระบวนการผลิต ให้เป็นไปตามขั้นตอนที่ถูกต้อง ของผลิตภัณฑ์ น้ำบริโภค เพื่อให้ผู้ผลิต สามารถควบคุมได้ครบถ้วน ทุกจุดของการผลิตมากยิ่งขึ้น
GMP ที่เป็นกฎหมายบังคับใช้ของประเทศไทยมีด้วยกัน 2 ฉบับคือ
ประกาศกระทรวงสาธารณสุข (ฉบับที่193) พ.ศ. 2543 และ (ฉบับที่239) พ.ศ.2544 เรื่องวิธีการผลิต เครื่องมือเครื่องใช้ ในการผลิต และการเก็บรักษาอาหาร(GMP สุขลักษณะทั่วไป)
ประกาศกระทรวงสาธารณสุข (ฉบับที่220) พ.ศ. 2544 เรื่องน้ำบริโภค ในภาชนะบรรจุปิดสนิท (ฉบับที่3) (GMP น้ำบริโภค)
GMP กฎหมายดังกล่าวมีผลบังคับใช้สำหรับผู้ผลิตอาหารรายใหม่ตั้งแต่วันที่ 24 กรกฎาคม 2544 ส่วนรายเก่ามีผลบังคับใช้ตั้งแต่วันที่ 24 กรกฎาคม 2546
ข้อกำหนด GMP สุขลักษณะทั่วไปมี 6 ข้อกำหนดดังนี้
สถานที่ตั้งและอาคารผลิต
เครื่องมือเครื่องจักรและอุปกรณ์ในการผลิต
การควบคุมกระบวนการผลิต
การสุขาภิบาล
การบำรุงรักษาและการทำความสะอาด
บุคลากรและสุขลักษณะ
ในแต่ละข้อกำหนด มีวัตถุประสงค์หลัก เพื่อให้ผู้ผลิตมีมาตรการป้องกัน การปนเปื้อนอันตราย ทั้งทางด้านจุลินทรีย์ เคมี และ กายภาพ ลงสู่ผลิตภัณฑ์ ซึ่งอาจมาจากสิ่งแวดล้อมตัวอาคาร เครื่องจักรอุปกรณ์ที่ใช้ การดำเนินงานในแต่ละขั้นตอน การผลิต รวมถึงการจัดการ ในด้านสุขอนามัย ทั้งในส่วนของความสะอาด การบำรุงรักษา และผู้ปฏิบัติงาน
ข้อกำหนด GMP น้ำบริโภคมี 11 ข้อกำหนด ดังนี้
สถานที่ตั้งและอาคารผลิต
เครื่องมือเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต
แหล่งน้ำ
การปรับคุณภาพน้ำ
ภาชนะบรรจุ
สารทำความสะอาดและฆ่าเชื้อ
การบรรจุ
การควบคุมคุณภาพมาตรฐาน
การสุขาภิบาล
บุคลากรและสุขลักษณะผู้ปฏิบัติงาน
บันทึกและรายงาน
สำหรับวัตถุประสงค์ในแต่ละข้อกำหนดนั้น เช่นเดียวกับ GMP ของสุขลักษณะทั่วไป แต่ GMP น้ำบริโภคนั้น จะเน้นประเด็นการควบคุม กระบวนการการผลิตน้ำบริโภคโดยขยายรายละเอียด ในการควบคุมเพื่อป้องกัน การปนเปื้อนชัดเจนยิ่งขึ้น ตั้งแต่ข้อ 3-8 ซึ่งเป็นขั้นตอนในการผลิต และมีการเพิ่มเติมในส่วนของบันทึก และรายงานเพื่อให้ผู้ผลิตเห็นความสำคัญ และประโยชน์ในการเก็บข้อมูลรายงานบันทึกที่เกี่ยวข้อง เช่น ผลวิเคราะห์แหล่งน้ำ และ ผลิตภัณฑ์เป็นต้น ซึ่งจะช่วยป้องกันหรือแก้ไขเมื่อเกิดปัญหากับผลิตภัณฑ์ได้
ISO/TS 16949 ระบบการบริหารจัดการคุณภาำพ สำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์และชิ้นส่วนรถยนต์์
ISO/TS 16949 ระบบการบริหารจัดการคุณภาำพ สำหรับอุตสาหกรรมรถยนต์และชิ้นส่วนรถยนต์์
กลับหน้าระบบบริหาร
ใครที่คลุกคลีกับฝรั่ง 2 ทวีปคือ อเมริกา และยุโรปจะมีความรู้สึกอย่างหนึ่งว่าคนในสองทวีปนี้บางทีจะไม่ค่อยยอมรับกันเท่าไร เช่นอะไรที่ยุโรปทำ
อเมริกามักออกมาพูดจาเสียดสีบ่อยครั้งทำนองว่าไม่ค่อยได้เรื่องอะไรทำนองนั้น ส่วนยุโรปก็บอกว่าอเมริกานั้น over เกินไป อย่างมาตรฐาน ISO 9000 แม้
จะแพร่หลายในยุโรป และเอเชีย แต่ในอเมริกาจะไม่ค่อยตื่นเต้นเท่าที่ควร เพราะถ้าพูดถึงระบบงานอเมริกาจะไปทาง TQM, Balanced Scorecard และ Six
Sigma เสียมากกว่า ถ้าจะมีบางเรื่องที่อาจพึ่งพาอาศัยกันบ้างก็มีไม่มากนัก
พูดถึงมาตรฐานในอุตสาหกรรมยานยนต์มีบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมนี้คือเยนเนอรัลมอเตอร์ ฟอร์ด และ เดมเลอร์ ไครสเรอร์ ที่คนอเมริกัน
เรียกกันติดปากว่า Big Three หรือ สามยักษ์ใหญ่ก็มาจับมือกันว่าจะมากำหนดมาตรฐานกลางๆอะไรดี เพราะต่างฝ่ายต่างก็มีมาตรฐานของตัวเองทำให้
Suppliers ทั้งหลายเกิดความปวดหัวเพราะมันเข้ากันไม่ได้ ตอนนั้นมาตรฐาน ISO 9000 ก็ออกมาแล้วแต่ทั้ง 3 ยักษ์บอกยังไม่น่าจะ work เพราะมันเป็นiso16949
กลางๆเกินไปและไม่มีอะไรที่มันเฉพาะที่เป็นของยานยนต์เอาเลย ก็เลยกำหนดมาตรฐาน QS 9000 ออกมาเป็นข้อกำหนดเฉพาะใช้ควบกันไปกับ ISO
9000 ในปี 1994
แต่ต่อมาในปี 2002 ก็ได้ออกมาตรฐานเฉพาะตัวของอุตสาหกรรมนี้ออกมาภายใต้ชื่อว่า ISO 16949 – ระบบการบริหารจัดการคุณภาพข้อกำหนด
เฉพาะสำหรับการนำมาตรฐาน ISO 9000:2000 ไปใช้กับองค์กรที่ผลิตรถยนต์ และชิ้นส่วนรถยนต์ ( Quality Management System Particular
requirements for the application of ISO 9000:2000 for automotive production and relevant service part organizations )
สิ่งที่องค์กรที่เป็นผู้ส่งมอบ หรือ suppliers ของอุตสาหกรรมรถยนต์ทั่วๆไปจะต้องทำตามมาตรฐานนี้มีคร่าวๆดังนี้
- จัดทำคู่มือคุณภาพ
- ควบคุมเอกสาร
– ควบคุมบันทึก
– ฝ่ายบริหารต้องแสดงความมุ่งมั่น
– ให้ความสำคัญกับลูกค้า
– กำหนดนโยบายคุณภาพ
– กำหนดวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ
– วางแผนระบบการบริหารคุณภาพ
– กำหนดความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และการติดต่อสื่อสาร
– แต่งตั้งผู้แทนฝ่ายบริหาร
– ทำการติดต่อสื่อสารภายใน
– ประชุมทบทวนของฝ่ายบริหาร
iso 16949_1– จัดให้มีทรัพยากร
– สร้างสมรรถนะ จิตสำนึก และฝึกอบรมบุคลากร
– สร้างทักษะในการออกแบบผลิตภัณฑ์
– จูงใจพนักงานและการมอบอำนาจ
– จัดให้มีสาธารณูปโภคพื้นฐาน (อาจใช้ว่า โครงสร้างพื้นฐาน ก็ได้)
– จัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานทีดี
– วางแผนการผลิต
– กำหนด และบริหารกระบวนการที่สัมพันธ์กับลูกค้า
– วางแผนการออกแบบ และการพัฒนา
– จัดทำข้อมูลป้อนเข้าของการออกแบบและการพัฒนา
– จัดทำผลที่ได้จากการออกแบบและการพัฒนา
– ทบทวนการออกแบบและการพัฒนา
– ทวนสอบการออกแบบและการพัฒนา
– ยืนยันความต้องถูกต้องของการออกแบบและการพัฒนา
– ควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบและการพัฒนา
– บริหารกระบวนการจัดซื้อ
– ควบคุมการผลิตและการบริการ
– การยืนยันความถูกต้องของกระบวนการผลิตและการบริการ
– จัดให้มีการชี้บ่งและสอบกลับได้
– บริหารทรัพย์สินของลูกค้า
– คงรักษาสภาพของผลิตภัณฑ์
– ควบคุมอุปกรณ์ที่ใช้ในการเฝ้าระวังและตรวจวัด
– ชี้บ่งเครื่องมือทางสถิติ
– เฝ้าติดตามและวัดความพึงพอใจของลูกค้า
– ตรวจติดตามภายใน
– เฝ้าติดตามและตรวจวัดกระบวนการ
– เฝ้าติดตามและตรวจวัดผลิตภัณฑ์
– ควบคุมผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดiso 16949_2
– วิเคราะห์ข้อมูล
– ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
– ปฏิบัติการแก้ไข
– ปฏิบัติการป้องกัน
เมื่อคุณศึกษามาตรฐานนี้จะเห็นได้ว่ามีรายละเอียดทางสถิติ และวิศวกกรมอยู่มากมาย จัดเป็นมาตรฐานที่ค่อนข้างยากเล่มหนึ่ง
มาตรฐานนี้มีเครื่องมือสำคัญที่คุณจำเป็นต้องรู้และเอาไปใช้ได้ เขาเรียกว่า Core Tools ที่ประกอบด้วย
APQP - Advanced Product Quality Planning
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
MSA - Measurement System Analysis
PPAP - Production Part Approval Process
SPC - Statistical Process Control
กลับหน้าระบบบริหาร
ใครที่คลุกคลีกับฝรั่ง 2 ทวีปคือ อเมริกา และยุโรปจะมีความรู้สึกอย่างหนึ่งว่าคนในสองทวีปนี้บางทีจะไม่ค่อยยอมรับกันเท่าไร เช่นอะไรที่ยุโรปทำ
อเมริกามักออกมาพูดจาเสียดสีบ่อยครั้งทำนองว่าไม่ค่อยได้เรื่องอะไรทำนองนั้น ส่วนยุโรปก็บอกว่าอเมริกานั้น over เกินไป อย่างมาตรฐาน ISO 9000 แม้
จะแพร่หลายในยุโรป และเอเชีย แต่ในอเมริกาจะไม่ค่อยตื่นเต้นเท่าที่ควร เพราะถ้าพูดถึงระบบงานอเมริกาจะไปทาง TQM, Balanced Scorecard และ Six
Sigma เสียมากกว่า ถ้าจะมีบางเรื่องที่อาจพึ่งพาอาศัยกันบ้างก็มีไม่มากนัก
พูดถึงมาตรฐานในอุตสาหกรรมยานยนต์มีบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมนี้คือเยนเนอรัลมอเตอร์ ฟอร์ด และ เดมเลอร์ ไครสเรอร์ ที่คนอเมริกัน
เรียกกันติดปากว่า Big Three หรือ สามยักษ์ใหญ่ก็มาจับมือกันว่าจะมากำหนดมาตรฐานกลางๆอะไรดี เพราะต่างฝ่ายต่างก็มีมาตรฐานของตัวเองทำให้
Suppliers ทั้งหลายเกิดความปวดหัวเพราะมันเข้ากันไม่ได้ ตอนนั้นมาตรฐาน ISO 9000 ก็ออกมาแล้วแต่ทั้ง 3 ยักษ์บอกยังไม่น่าจะ work เพราะมันเป็นiso16949
กลางๆเกินไปและไม่มีอะไรที่มันเฉพาะที่เป็นของยานยนต์เอาเลย ก็เลยกำหนดมาตรฐาน QS 9000 ออกมาเป็นข้อกำหนดเฉพาะใช้ควบกันไปกับ ISO
9000 ในปี 1994
แต่ต่อมาในปี 2002 ก็ได้ออกมาตรฐานเฉพาะตัวของอุตสาหกรรมนี้ออกมาภายใต้ชื่อว่า ISO 16949 – ระบบการบริหารจัดการคุณภาพข้อกำหนด
เฉพาะสำหรับการนำมาตรฐาน ISO 9000:2000 ไปใช้กับองค์กรที่ผลิตรถยนต์ และชิ้นส่วนรถยนต์ ( Quality Management System Particular
requirements for the application of ISO 9000:2000 for automotive production and relevant service part organizations )
สิ่งที่องค์กรที่เป็นผู้ส่งมอบ หรือ suppliers ของอุตสาหกรรมรถยนต์ทั่วๆไปจะต้องทำตามมาตรฐานนี้มีคร่าวๆดังนี้
- จัดทำคู่มือคุณภาพ
- ควบคุมเอกสาร
– ควบคุมบันทึก
– ฝ่ายบริหารต้องแสดงความมุ่งมั่น
– ให้ความสำคัญกับลูกค้า
– กำหนดนโยบายคุณภาพ
– กำหนดวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ
– วางแผนระบบการบริหารคุณภาพ
– กำหนดความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และการติดต่อสื่อสาร
– แต่งตั้งผู้แทนฝ่ายบริหาร
– ทำการติดต่อสื่อสารภายใน
– ประชุมทบทวนของฝ่ายบริหาร
iso 16949_1– จัดให้มีทรัพยากร
– สร้างสมรรถนะ จิตสำนึก และฝึกอบรมบุคลากร
– สร้างทักษะในการออกแบบผลิตภัณฑ์
– จูงใจพนักงานและการมอบอำนาจ
– จัดให้มีสาธารณูปโภคพื้นฐาน (อาจใช้ว่า โครงสร้างพื้นฐาน ก็ได้)
– จัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานทีดี
– วางแผนการผลิต
– กำหนด และบริหารกระบวนการที่สัมพันธ์กับลูกค้า
– วางแผนการออกแบบ และการพัฒนา
– จัดทำข้อมูลป้อนเข้าของการออกแบบและการพัฒนา
– จัดทำผลที่ได้จากการออกแบบและการพัฒนา
– ทบทวนการออกแบบและการพัฒนา
– ทวนสอบการออกแบบและการพัฒนา
– ยืนยันความต้องถูกต้องของการออกแบบและการพัฒนา
– ควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบและการพัฒนา
– บริหารกระบวนการจัดซื้อ
– ควบคุมการผลิตและการบริการ
– การยืนยันความถูกต้องของกระบวนการผลิตและการบริการ
– จัดให้มีการชี้บ่งและสอบกลับได้
– บริหารทรัพย์สินของลูกค้า
– คงรักษาสภาพของผลิตภัณฑ์
– ควบคุมอุปกรณ์ที่ใช้ในการเฝ้าระวังและตรวจวัด
– ชี้บ่งเครื่องมือทางสถิติ
– เฝ้าติดตามและวัดความพึงพอใจของลูกค้า
– ตรวจติดตามภายใน
– เฝ้าติดตามและตรวจวัดกระบวนการ
– เฝ้าติดตามและตรวจวัดผลิตภัณฑ์
– ควบคุมผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดiso 16949_2
– วิเคราะห์ข้อมูล
– ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
– ปฏิบัติการแก้ไข
– ปฏิบัติการป้องกัน
เมื่อคุณศึกษามาตรฐานนี้จะเห็นได้ว่ามีรายละเอียดทางสถิติ และวิศวกกรมอยู่มากมาย จัดเป็นมาตรฐานที่ค่อนข้างยากเล่มหนึ่ง
มาตรฐานนี้มีเครื่องมือสำคัญที่คุณจำเป็นต้องรู้และเอาไปใช้ได้ เขาเรียกว่า Core Tools ที่ประกอบด้วย
APQP - Advanced Product Quality Planning
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
MSA - Measurement System Analysis
PPAP - Production Part Approval Process
SPC - Statistical Process Control
OHSAS 18000 - ระบบบริหารจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
OHSAS 18000 - ระบบบริหารจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
กลับหน้าระบบบริหาร
ถัดจากเรื่องของสิ่งแวดล้อมก็เข้ามาสู่เรื่องใกล้ตัวของกิจการบ้างนั้นคือ เรื่องของอาชีวอนามัยละความปลอดภัย ที่ภาษาอังกฤษใช้คำว่า
Occupational Health and Safety พูดไปแล้วเรื่องนี้ก็คงจัดอยู่ในข่ายการวางระบบงานที่เป็นการสร้างคุณความดีอีกเรื่องหนึ่งเหมือนกันกับระบบการบริหาร
จัดการสิ่งแวดล้อมตาม ISO 14000 ที่ความจริงแล้วมันอาจมองเป็นเรื่องการสร้างความดีก็ได้ และเป็นการสร้างเสริมธุรกิจของคุณให้มีภาพลักษณ์ที่ดีต่อ สังคมด้วย ซึ่งสุดท้ายก็เป็นบูมเมอแรงย้อนกลับมาให้ประโยชน์ต่อกิจการของคุณเอง โดยที่คุณอาจไม่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ หรืออาจจะตั้งเป้าหมายไว้
ก่อนก็ได้ตัวมาตรฐานของเรื่องนี้คือ OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series)ที่เป็น version แรก ในปัจจุบันได้
ปรับปรุงแก้ไขมาเป็น OHSAS 18000: 2007 น่าแปลกใจใหมครับ ISO เป็นองค์กรมาตรฐานสากล ออกมาตรฐานมาทุกประเภทแล้วทำไมเรื่องนี้ที่เป็นสากล
ohsas เช่นกันไม่มีในมาตรฐาน ISO มันเกิดอาการงัดข้ออะไรกันบางอย่างในหน่วยงานระดับสากลด้วยกันเองหรือเปล่าว่านี่เป็นของชั้น นั่นเป็นของเธอ อะไร ทำนองนั้น มาตรฐานเกี่ยวกับอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ของ ISO จึงออกมาไม่ได้ ไม่เป็นไรมาตรฐาน
OHSAS 18000 ก็เป็นที่ยอมรับกันในระดับ สากลอย่างแพร่หลาย
โครงสร้างของระบบอาชีวอนามัยละความปลอดภัย มีลักษณะคล้ายคลึงกับระบบบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม เหตุผลก็เพราะที่
มาของมาตรฐานนั้นมัน มาจากแหล่งเดียวกัน ถึงแม้มาตรฐาน ISO 14000 จะเป็นมาตรฐานขององค์กร ISO แต่ใครๆก็รู้ว่าระบบการ
บริหารจัดการนั้นมันมีต้นแบบมาจากมาตรฐาน BS ของอังกฤษ ตั้งแต่มาตรฐาน ISO 9000 มาแล้ว พอมา ISO 14000 ก็มาจาก
มาตรฐานของอังกฤษอีกนั่นแหละ ดังนั้นมาตรฐาน OHSAS 18000 ที่ผันตัว มาจากมาตรฐาน BS 8800 ของอังกฤษมันก็เลยออก
มาพิมพ์เดียวกัน
มาตรฐานนี้เน้นเรื่องสุขภาพอนามัย และการทำงานที่มีความปลอดภัยของคนงานโดยตรง และเป็นหนึ่งในปัจจัยของระบบ CSR สากล ดังนั้นสิ่งที่ องค์กรจะต้องทำหลักๆมีดังนี้
- กำหนดนโยบายอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
- การวางแผน ที่ประกอบไปด้วย การชี้บ่งอันตราย การประเมินความเสี่ยง และการกำหนดมาตรการในการควบคุม ที่วางพื้นฐานอยู่บนตัวบทกฎหมาย
- กำหนด วัตถุประสงค์และโครงการที่เกี่ยวข้องกับอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
- จัดหาทรัพยากร
- กำหนดบทบาท ความรับผิดชอบ ภาระหน้าที่และอำนาจหน้าที่ ของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
- กำหนดสมรรถนะ
- ฝึกอบรม และสร้างจิตสำนึก
- สื่อสารให้เป็นที่รับทราบทั่วกัน
- จัดให้มีการมีส่วนร่วม และการให้คำปรึกษา
- จัดทำเอกสารในระบบohsas18001
- ควบคุมเอกสาร
- ควบคุมการปฏิบัติงาน
- เตรียมความพร้อมสำหรับภาวะฉุกเฉินและการตอบสนอง
- วัดและเฝ้าติดตามผลการดำเนินงาน
- ประเมินความเป็นไปตามข้อกำหนด
- สอบสวนอุบัติการณ์ และความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด
- ปฏิบัติการแก้ไข
- ปฏิบัติการป้องกัน
- ควบคุมบันทึก
- ตรวจติดตามภายใน
- ประชุมทบทวนของฝ่ายบริหาร
เห็นได้อย่างชัดเจนว่าโครงสร้างเป็นรูปแบบเดียวกันกับมาตรฐาน ISO 14000 และมีการให้การรับรองเช่นกัน ของไทยเราก็มีมาตรฐานตัวนี้ในชื่อว่า
มอก 18001 – ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย อย่าถามเลยนะครับว่ามันมาจากไหน ถ้าคุณสังเกตให้ดีๆ คุณจะเห็นมาตรฐาน มอก 9000
และ มอก 14000 นั้นมันเป็นภาษาไทยเฉพาะหน้าปก ข้างในเป็นภาษาอังกฤษหมด ภาษาของ สมอ หรือสำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม สมัยที่
ผมนั่งทำงานอยู่ที่นั่น เขาเรียกการออกมาตรฐานแบบนี้ว่า “ฉีกปก” เดี๋ยวนี้ผมไม่รู้ว่าเขาเรียกกันว่าอย่างไร ที่มันฉีกปกก็เพราะว่าเอามาตรฐานภาษาอังกฤษ
มา ฉีกปกออก แล้วเอาปกไทยใส่เข้าไป เปลี่ยนชื่อจากเช่นว่า ISO 9000 ก็กลายเป็น มอก 9000 ครับ แต่ มอก 18001 ไม่มีการฉีกปก เพราะมันเป็น
ภาษาไทย
กลับหน้าระบบบริหาร
ถัดจากเรื่องของสิ่งแวดล้อมก็เข้ามาสู่เรื่องใกล้ตัวของกิจการบ้างนั้นคือ เรื่องของอาชีวอนามัยละความปลอดภัย ที่ภาษาอังกฤษใช้คำว่า
Occupational Health and Safety พูดไปแล้วเรื่องนี้ก็คงจัดอยู่ในข่ายการวางระบบงานที่เป็นการสร้างคุณความดีอีกเรื่องหนึ่งเหมือนกันกับระบบการบริหาร
จัดการสิ่งแวดล้อมตาม ISO 14000 ที่ความจริงแล้วมันอาจมองเป็นเรื่องการสร้างความดีก็ได้ และเป็นการสร้างเสริมธุรกิจของคุณให้มีภาพลักษณ์ที่ดีต่อ สังคมด้วย ซึ่งสุดท้ายก็เป็นบูมเมอแรงย้อนกลับมาให้ประโยชน์ต่อกิจการของคุณเอง โดยที่คุณอาจไม่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ หรืออาจจะตั้งเป้าหมายไว้
ก่อนก็ได้ตัวมาตรฐานของเรื่องนี้คือ OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series)ที่เป็น version แรก ในปัจจุบันได้
ปรับปรุงแก้ไขมาเป็น OHSAS 18000: 2007 น่าแปลกใจใหมครับ ISO เป็นองค์กรมาตรฐานสากล ออกมาตรฐานมาทุกประเภทแล้วทำไมเรื่องนี้ที่เป็นสากล
ohsas เช่นกันไม่มีในมาตรฐาน ISO มันเกิดอาการงัดข้ออะไรกันบางอย่างในหน่วยงานระดับสากลด้วยกันเองหรือเปล่าว่านี่เป็นของชั้น นั่นเป็นของเธอ อะไร ทำนองนั้น มาตรฐานเกี่ยวกับอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ของ ISO จึงออกมาไม่ได้ ไม่เป็นไรมาตรฐาน
OHSAS 18000 ก็เป็นที่ยอมรับกันในระดับ สากลอย่างแพร่หลาย
โครงสร้างของระบบอาชีวอนามัยละความปลอดภัย มีลักษณะคล้ายคลึงกับระบบบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม เหตุผลก็เพราะที่
มาของมาตรฐานนั้นมัน มาจากแหล่งเดียวกัน ถึงแม้มาตรฐาน ISO 14000 จะเป็นมาตรฐานขององค์กร ISO แต่ใครๆก็รู้ว่าระบบการ
บริหารจัดการนั้นมันมีต้นแบบมาจากมาตรฐาน BS ของอังกฤษ ตั้งแต่มาตรฐาน ISO 9000 มาแล้ว พอมา ISO 14000 ก็มาจาก
มาตรฐานของอังกฤษอีกนั่นแหละ ดังนั้นมาตรฐาน OHSAS 18000 ที่ผันตัว มาจากมาตรฐาน BS 8800 ของอังกฤษมันก็เลยออก
มาพิมพ์เดียวกัน
มาตรฐานนี้เน้นเรื่องสุขภาพอนามัย และการทำงานที่มีความปลอดภัยของคนงานโดยตรง และเป็นหนึ่งในปัจจัยของระบบ CSR สากล ดังนั้นสิ่งที่ องค์กรจะต้องทำหลักๆมีดังนี้
- กำหนดนโยบายอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
- การวางแผน ที่ประกอบไปด้วย การชี้บ่งอันตราย การประเมินความเสี่ยง และการกำหนดมาตรการในการควบคุม ที่วางพื้นฐานอยู่บนตัวบทกฎหมาย
- กำหนด วัตถุประสงค์และโครงการที่เกี่ยวข้องกับอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
- จัดหาทรัพยากร
- กำหนดบทบาท ความรับผิดชอบ ภาระหน้าที่และอำนาจหน้าที่ ของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
- กำหนดสมรรถนะ
- ฝึกอบรม และสร้างจิตสำนึก
- สื่อสารให้เป็นที่รับทราบทั่วกัน
- จัดให้มีการมีส่วนร่วม และการให้คำปรึกษา
- จัดทำเอกสารในระบบohsas18001
- ควบคุมเอกสาร
- ควบคุมการปฏิบัติงาน
- เตรียมความพร้อมสำหรับภาวะฉุกเฉินและการตอบสนอง
- วัดและเฝ้าติดตามผลการดำเนินงาน
- ประเมินความเป็นไปตามข้อกำหนด
- สอบสวนอุบัติการณ์ และความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด
- ปฏิบัติการแก้ไข
- ปฏิบัติการป้องกัน
- ควบคุมบันทึก
- ตรวจติดตามภายใน
- ประชุมทบทวนของฝ่ายบริหาร
เห็นได้อย่างชัดเจนว่าโครงสร้างเป็นรูปแบบเดียวกันกับมาตรฐาน ISO 14000 และมีการให้การรับรองเช่นกัน ของไทยเราก็มีมาตรฐานตัวนี้ในชื่อว่า
มอก 18001 – ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย อย่าถามเลยนะครับว่ามันมาจากไหน ถ้าคุณสังเกตให้ดีๆ คุณจะเห็นมาตรฐาน มอก 9000
และ มอก 14000 นั้นมันเป็นภาษาไทยเฉพาะหน้าปก ข้างในเป็นภาษาอังกฤษหมด ภาษาของ สมอ หรือสำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม สมัยที่
ผมนั่งทำงานอยู่ที่นั่น เขาเรียกการออกมาตรฐานแบบนี้ว่า “ฉีกปก” เดี๋ยวนี้ผมไม่รู้ว่าเขาเรียกกันว่าอย่างไร ที่มันฉีกปกก็เพราะว่าเอามาตรฐานภาษาอังกฤษ
มา ฉีกปกออก แล้วเอาปกไทยใส่เข้าไป เปลี่ยนชื่อจากเช่นว่า ISO 9000 ก็กลายเป็น มอก 9000 ครับ แต่ มอก 18001 ไม่มีการฉีกปก เพราะมันเป็น
ภาษาไทย
ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
หน้าแรก
ข้อมูลบริษัท
ระบบการจัดการ (Management System)
การบริหารองค์กรด้วย Balanced Scorecard
บริการของ CPL
หลักสูตรฝึกอบรม
ประสบการณ์ทีมงาน
คลังบทความ
ติดต่อ CPL
เว็บลิ้งค์
ISO 14000 คืออะไร
ISO 14000 คือมาตรฐานการจัดการสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็นแนวทางในการจัดการ ปัญหาสิ่งแวดล้อม (Environmental aspects) ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ควบคู่ไปกับการรักษาสิ่งแวดล้อม การป้องกันมลพิษและการดำเนินธุรกิจของ องค์กร
หลักการของมาตรฐาน ISO 14001
ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001 เป็นระบบที่ช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กร และช่วยให้องค์กรมั่นใจในการดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับกฎหมาย เพื่อลดความเสี่ยง ที่ต้องรับผิดทางแพ่งที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติผิดกฎหมาย นอกจากนี้ระบบการจัดการ สิ่งแวดล้อม ยังช่วยเปิดโอกาสในการดำเนินธุรกิจกับกลุ่มลูกค้าที่มีความสนใจ ด้านสิ่งแวดล้อม และช่วยเสริมสร้างทัศนะคติของผู้ปฏิบัติงาน และปรับปรุงสถานที่ปฏิบัติงาน ของภายในองค์กรให้ดีขึ้น
องค์กรที่สามารถประยุกต์ใช้ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001
องค์กรที่ประกอบธุรกิจทุกประเภททุกขนาดไม่เฉพาะเพียงแต่ธุรกิจภาคการผลิตที่ก่อให้เกิดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น องค์กรที่สามารถนำ ระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001 มาประยุกต์ใช้ เช่น
1. กลุ่ม HOSPITALITY SERVICES ได้แก่ ภัตตาคาร โรงแรม และการท่องเที่ยว
2. กลุ่ม COMMUNICATIONS ได้แก่ สนามบิน และการสื่อสาร
3. กลุ่ม HEALTH SERVICES ได้แก่ โรงพยาบาล และคลินิก
4. กลุ่ม MAINTENANCE ได้แก่ การซ่อมบำรุงเครื่องจักร
5. กลุ่ม UTILITIES ได้แก่ สาธารณูปโภคต่าง ๆ
6. กลุ่ม TRADING ได้แก่ การจัดจำหน่วย
7. กลุ่ม PROFESSIONALS ได้แก่ การสำรวจ การออกแบบ การฝึกอบรม และที่ปรึกษา
8. กลุ่ม ADMINISTRATION ได้แก่ บุคลากร และบริการในสำนักงาน
9. กลุ่ม SCIENTIFIC ได้แก่ การวิจัยและพัฒนา
10. กลุ่ม MANUFACTURING ได้แก่ ภาคการผลิตต่างๆ
ประโยชน์จากการใช้ระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001
1. ช่วยลดต้นทุนในระยะยาวจากการพิจารณาถึงทรัพยากรที่ใช้และมลพิษที่ก่อกำเนิด โดยองค์กร
2. องค์กรเกิดภาพลักษณ์ที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมและต่อชุมชนรอบข้าง
3. องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
4. เพิ่มโอกาสในด้านการค้าและการเจรจาต่อรองกับคู่ค้าที่ต้องการทำธุรกิจกับองค์กร ที่คำนึง ถึงสิ่งแวดล้อม
5. สร้างขวัญและกำลังใจ ความมุ่งมั่น และความเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับ บุคลากร
ระยะเวลาในการเริ่มจัดทำระบบ
การนำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001 ไปประยุกต์ใช้ในองค์กรอาจใช้เวลาโดยเฉลี่ย ตั้งแต่ 3-6 เดือน ขึ้นกับความระบบการจัดการ ที่ใช้ดำเนินงานอยู่ในปัจจุบัน รวมถึงความ ซับซ้อนขององค์กร นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงทั้ง ในเรื่อง เวลาและทรัพยากรต่างๆ จิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อมและความร่วมมือของบุคลากรในองค์กร และความเพียงพอของงบประมาณ
ขั้นตอนในการจัดทำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001
ในการจัดทำระบบบริหารงานคุรภาพ ISO 14001 ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 4 ขั้นตอนคือ
1. การทบทวนสถานภาพปัจจุบันขององค์กร
เป็นการทบทวนระบบเอกสาร ระบบบริหารจัดการ รวมถึงช่องว่างในการบริหารจัดการ ขององค์กรในปัจจุบัน โดยเปรียบเทียบกับความสอดคล้องของการดำเนินงานเมื่อเทียบ กับข้อกำหนดของระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001
2. การจัดทำระบบเอกสาร
คณะทำงานต้องจัดทำระบบเอกสาร ซึ่งประกอบด้วยคู่มือสิ่งแวดล้อม ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน และคู่มือในการทำงานเพื่อใช้สื่อสารและฝึกอบรม ทำความเข้าใจกับบุคลากรทุกระดับ
3. การนำเอกสารระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมไปปฏิบัติ
เป็นการนำเอกสารตามขั้นตอนที่ 2 ไปปฏิบัติ เพื่อทวนสอบความสมบูรณ์ของเอกสารและ ทวนสอบถึงความเพียงพอของเอกสาร รวมถึงการ ตรวจวัดคุณภาพและการจัดการมลพิษ ที่ปล่อยโดยองค์กร
4. การตรวจสอบระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม
เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดทำระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001 โดยตรวจสอบ การดำเนินงานตามระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ทั้งหมดว่าระบบที่จัดทำขึ้นมีความเหมาะสม มากน้อยเพียงใด รวมถึงการปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่องจากการดำเนินงานทั้งหมด
หน้าแรก
ข้อมูลบริษัท
ระบบการจัดการ (Management System)
การบริหารองค์กรด้วย Balanced Scorecard
บริการของ CPL
หลักสูตรฝึกอบรม
ประสบการณ์ทีมงาน
คลังบทความ
ติดต่อ CPL
เว็บลิ้งค์
ISO 14000 คืออะไร
ISO 14000 คือมาตรฐานการจัดการสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็นแนวทางในการจัดการ ปัญหาสิ่งแวดล้อม (Environmental aspects) ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ควบคู่ไปกับการรักษาสิ่งแวดล้อม การป้องกันมลพิษและการดำเนินธุรกิจของ องค์กร
หลักการของมาตรฐาน ISO 14001
ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001 เป็นระบบที่ช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กร และช่วยให้องค์กรมั่นใจในการดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับกฎหมาย เพื่อลดความเสี่ยง ที่ต้องรับผิดทางแพ่งที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติผิดกฎหมาย นอกจากนี้ระบบการจัดการ สิ่งแวดล้อม ยังช่วยเปิดโอกาสในการดำเนินธุรกิจกับกลุ่มลูกค้าที่มีความสนใจ ด้านสิ่งแวดล้อม และช่วยเสริมสร้างทัศนะคติของผู้ปฏิบัติงาน และปรับปรุงสถานที่ปฏิบัติงาน ของภายในองค์กรให้ดีขึ้น
องค์กรที่สามารถประยุกต์ใช้ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001
องค์กรที่ประกอบธุรกิจทุกประเภททุกขนาดไม่เฉพาะเพียงแต่ธุรกิจภาคการผลิตที่ก่อให้เกิดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น องค์กรที่สามารถนำ ระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001 มาประยุกต์ใช้ เช่น
1. กลุ่ม HOSPITALITY SERVICES ได้แก่ ภัตตาคาร โรงแรม และการท่องเที่ยว
2. กลุ่ม COMMUNICATIONS ได้แก่ สนามบิน และการสื่อสาร
3. กลุ่ม HEALTH SERVICES ได้แก่ โรงพยาบาล และคลินิก
4. กลุ่ม MAINTENANCE ได้แก่ การซ่อมบำรุงเครื่องจักร
5. กลุ่ม UTILITIES ได้แก่ สาธารณูปโภคต่าง ๆ
6. กลุ่ม TRADING ได้แก่ การจัดจำหน่วย
7. กลุ่ม PROFESSIONALS ได้แก่ การสำรวจ การออกแบบ การฝึกอบรม และที่ปรึกษา
8. กลุ่ม ADMINISTRATION ได้แก่ บุคลากร และบริการในสำนักงาน
9. กลุ่ม SCIENTIFIC ได้แก่ การวิจัยและพัฒนา
10. กลุ่ม MANUFACTURING ได้แก่ ภาคการผลิตต่างๆ
ประโยชน์จากการใช้ระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001
1. ช่วยลดต้นทุนในระยะยาวจากการพิจารณาถึงทรัพยากรที่ใช้และมลพิษที่ก่อกำเนิด โดยองค์กร
2. องค์กรเกิดภาพลักษณ์ที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมและต่อชุมชนรอบข้าง
3. องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
4. เพิ่มโอกาสในด้านการค้าและการเจรจาต่อรองกับคู่ค้าที่ต้องการทำธุรกิจกับองค์กร ที่คำนึง ถึงสิ่งแวดล้อม
5. สร้างขวัญและกำลังใจ ความมุ่งมั่น และความเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับ บุคลากร
ระยะเวลาในการเริ่มจัดทำระบบ
การนำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001 ไปประยุกต์ใช้ในองค์กรอาจใช้เวลาโดยเฉลี่ย ตั้งแต่ 3-6 เดือน ขึ้นกับความระบบการจัดการ ที่ใช้ดำเนินงานอยู่ในปัจจุบัน รวมถึงความ ซับซ้อนขององค์กร นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงทั้ง ในเรื่อง เวลาและทรัพยากรต่างๆ จิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อมและความร่วมมือของบุคลากรในองค์กร และความเพียงพอของงบประมาณ
ขั้นตอนในการจัดทำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 14001
ในการจัดทำระบบบริหารงานคุรภาพ ISO 14001 ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 4 ขั้นตอนคือ
1. การทบทวนสถานภาพปัจจุบันขององค์กร
เป็นการทบทวนระบบเอกสาร ระบบบริหารจัดการ รวมถึงช่องว่างในการบริหารจัดการ ขององค์กรในปัจจุบัน โดยเปรียบเทียบกับความสอดคล้องของการดำเนินงานเมื่อเทียบ กับข้อกำหนดของระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001
2. การจัดทำระบบเอกสาร
คณะทำงานต้องจัดทำระบบเอกสาร ซึ่งประกอบด้วยคู่มือสิ่งแวดล้อม ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน และคู่มือในการทำงานเพื่อใช้สื่อสารและฝึกอบรม ทำความเข้าใจกับบุคลากรทุกระดับ
3. การนำเอกสารระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมไปปฏิบัติ
เป็นการนำเอกสารตามขั้นตอนที่ 2 ไปปฏิบัติ เพื่อทวนสอบความสมบูรณ์ของเอกสารและ ทวนสอบถึงความเพียงพอของเอกสาร รวมถึงการ ตรวจวัดคุณภาพและการจัดการมลพิษ ที่ปล่อยโดยองค์กร
4. การตรวจสอบระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม
เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดทำระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ISO 14001 โดยตรวจสอบ การดำเนินงานตามระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ทั้งหมดว่าระบบที่จัดทำขึ้นมีความเหมาะสม มากน้อยเพียงใด รวมถึงการปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่องจากการดำเนินงานทั้งหมด
วันจันทร์ที่ 3 สิงหาคม พ.ศ. 2558
มาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ (ISO 9001)
มาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ (ISO 9001)
ISO 9001 เป็นมาตรฐานสากลที่องค์กรธุรกิจทั่วโลกให้ความสำคัญ เพื่อความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพ และความมีประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายในองค์กร
ISO 9001 จึงเป็นระบบบริหารงานคุณภาพตามมาตรฐานสากล แนวคิดสำคัญของ ISO 9001 คือการจัดวางระบบบริหารงานเพื่อการประกันคุณภาพ ซึ่งเป็นระบบที่ทำให้เชื่อมั่นได้ว่ากระบวนการต่าง ๆ ได้รับการควบคุมและสามารถตรวจสอบได้ โดยผ่านระบบที่ระบุขั้นตอนและวิธีการทำงาน เพื่อให้มั่นใจได้ว่าบุคลากรในองค์กรรู้หน้าที่ความรับผิดชอบและขั้นตอนต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน โดยต้องมีการฝึกอบรมให้ความรู้และทักษะในการปฏิบัติงาน มีการจดบันทึกข้อมูล รวมทั้งการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามที่ระบุไว้ในระบบหรือไม่ และมีการแก้ไขข้อผิดพลาดรวมทั้งมีแนวทางในการป้องกันข้อผิดพลาดเดิม
ในปัจจุบันมาตรฐาน ISO 9001 จึงกลายเป็นเงื่อนไขหรือข้อกำหนดทางการค้าในการติดต่อธุรกิจระหว่างประเทศ รวมทั้งเป็นใบเบิกทางไปสู่การค้าในระดับสากล
มาตรฐานที่ใช้ได้กับทุกองค์กร
ISO 9001 เน้นบทบาทของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องให้ความสำคัญกับความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้า และผู้ที่เกี่ยวข้อง องค์กรทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นภาคอุตสาหกรรมการผลิตหรือภาคบริการทั้งรัฐและเอกชน สามารถนำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 9001 ไปใช้ได้ และไม่มีขีดจำกัดว่าต้องใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนสูงและบุคลากรจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังใช้ได้กับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ซึ่งจะช่วยยกระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการให้เทียบเคียงกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงได้
ประโยชน์ที่ได้รับภายในองค์กร
มีกระบวนการทำงานที่เป็นระบบยิ่งขึ้น
มีคุณภาพสินค้าที่ดีขึ้น
ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่เกิดจากของเสียได้อย่างเป็นรูปธรรม
เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานดีขึ้น
มีระบบเอกสารที่ดีขึ้น
ประโยชน์ที่ได้รับภายนอกองค์กร
ลูกค้าเกิดความมั่นใจในสินค้าและบริการ
ก้าวสู่ตลาดต่างประเทศได้ง่าย
เพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า
สร้างความสัมพัน์อันดีกับลูกค้ารวมทั้งคู่ค้า
เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน
หลักการของการบริหารงานคุณภาพ (Quality Management Principle-QMP) 8 ประการ ได้แก่
การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus)
ความเป็นผู้นำ (Leadership)
การมีส่วนร่วมของบุคลากร (Involvement of People)
การบริหารเชิงกระบวนการ (Process Approach)
การบริหารที่เป็นระบบ (System Approach)
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement)
การตัดสินใจบนพื้นฐานความเป็นจริง (Factual Approach to Decision Making)
ความสัมพันธ์กับผู้ขายเพื่อประโยชน์ร่วมกัน (Mutually Beneficial Supplier Relationship)
ISO 9001 เป็นมาตรฐานสากลที่องค์กรธุรกิจทั่วโลกให้ความสำคัญ เพื่อความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพ และความมีประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายในองค์กร
ISO 9001 จึงเป็นระบบบริหารงานคุณภาพตามมาตรฐานสากล แนวคิดสำคัญของ ISO 9001 คือการจัดวางระบบบริหารงานเพื่อการประกันคุณภาพ ซึ่งเป็นระบบที่ทำให้เชื่อมั่นได้ว่ากระบวนการต่าง ๆ ได้รับการควบคุมและสามารถตรวจสอบได้ โดยผ่านระบบที่ระบุขั้นตอนและวิธีการทำงาน เพื่อให้มั่นใจได้ว่าบุคลากรในองค์กรรู้หน้าที่ความรับผิดชอบและขั้นตอนต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน โดยต้องมีการฝึกอบรมให้ความรู้และทักษะในการปฏิบัติงาน มีการจดบันทึกข้อมูล รวมทั้งการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามที่ระบุไว้ในระบบหรือไม่ และมีการแก้ไขข้อผิดพลาดรวมทั้งมีแนวทางในการป้องกันข้อผิดพลาดเดิม
ในปัจจุบันมาตรฐาน ISO 9001 จึงกลายเป็นเงื่อนไขหรือข้อกำหนดทางการค้าในการติดต่อธุรกิจระหว่างประเทศ รวมทั้งเป็นใบเบิกทางไปสู่การค้าในระดับสากล
มาตรฐานที่ใช้ได้กับทุกองค์กร
ISO 9001 เน้นบทบาทของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องให้ความสำคัญกับความต้องการ ความคาดหวังของลูกค้า และผู้ที่เกี่ยวข้อง องค์กรทุกประเภท ไม่ว่าจะเป็นภาคอุตสาหกรรมการผลิตหรือภาคบริการทั้งรัฐและเอกชน สามารถนำระบบบริหารงานคุณภาพ ISO 9001 ไปใช้ได้ และไม่มีขีดจำกัดว่าต้องใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนสูงและบุคลากรจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังใช้ได้กับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ซึ่งจะช่วยยกระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการให้เทียบเคียงกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงได้
ประโยชน์ที่ได้รับภายในองค์กร
มีกระบวนการทำงานที่เป็นระบบยิ่งขึ้น
มีคุณภาพสินค้าที่ดีขึ้น
ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่เกิดจากของเสียได้อย่างเป็นรูปธรรม
เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานดีขึ้น
มีระบบเอกสารที่ดีขึ้น
ประโยชน์ที่ได้รับภายนอกองค์กร
ลูกค้าเกิดความมั่นใจในสินค้าและบริการ
ก้าวสู่ตลาดต่างประเทศได้ง่าย
เพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า
สร้างความสัมพัน์อันดีกับลูกค้ารวมทั้งคู่ค้า
เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน
หลักการของการบริหารงานคุณภาพ (Quality Management Principle-QMP) 8 ประการ ได้แก่
การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Focus)
ความเป็นผู้นำ (Leadership)
การมีส่วนร่วมของบุคลากร (Involvement of People)
การบริหารเชิงกระบวนการ (Process Approach)
การบริหารที่เป็นระบบ (System Approach)
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement)
การตัดสินใจบนพื้นฐานความเป็นจริง (Factual Approach to Decision Making)
ความสัมพันธ์กับผู้ขายเพื่อประโยชน์ร่วมกัน (Mutually Beneficial Supplier Relationship)
Adage โซลูชั่นครบวงจร สำหรับการผลิตแบบต่อเนื่อง (Process Manufacturing)
Adage โซลูชั่นครบวงจร สำหรับการผลิตแบบต่อเนื่อง (Process Manufacturing)
Adage ออกแบบมาเพื่อตอบสนองอุตสาหกรรมการผลิตแบบต่อเนื่อง (Process Manufacturing) ซึ่งมีความต้องการเฉพาะในการผลิตและการบริหารจัดการ โดยมีระบบการทางานที่เชื่อมโยงกันทั้งองค์กร เป็นการทางานแบบ Real Time ซึ่งสามารถมีได้หลายบริษัท (Company) หลายคลังสินค้า (Warehouse) หลายสานักงานขาย(Branch) และหลายโรงงาน(Plant) รวมถึงการซื้อขายระหว่างกัน ทั้งนี้ยังมีInterfaceเพื่อเชื่อมต่อกับระบบ Supply Chain เพื่อเป็นการต่อยอด (Add-Ons)พร้อมอยู่แล้ว
ระบบต้นทุน
รองรับการทางานทั้งแบบที่เป็นต้นทุนมาตรฐาน(Standard Cost) และแบบต้นทุนจริง (Actual Cost) ควบคู่กันได้อย่างสมบูรณ์ ช่วยคานวณและจัดการส่วนต่างจากการคิดเข้างานที่สูงหรือต่าเกินไป (Over / Under Absorption) ทั้งในส่วนที่เป็นค่าแรงงาน เครื่องจักร และโสหุ้ย (Overhead) ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตได้
ระบบคลังสินค้า
การจัดการระบบคลังสินค้าแบบ Real time และเชื่อมโยงกับส่วนอื่นๆเพื่อการวางแผนการจัดซื้อ การผลิต และการขาย
ระบบการจัดซื้อ
เชื่อมโยงกับระบบวางแผน เพื่อแนะนาการจัดซื้อ รองรับการขออนุมัติการจัดซื้อได้หลายชั้นตามวงเงินที่ได้ตั้งไว้ สามารถเก็บข้อมูลของการสั่งซื้อในแต่ละครั้งไม่ว่าจะเป็นจานวน คุณภาพ ราคา และข้อมูลที่จาเป็นทั้งหมด ทั้งนามาวิเคราะห์และเปรียบเทียบในการจัดซื้อและประเมินผล Vendor
ระบบการขาย
สามารถกำหนดราคาสินค้า ส่วนลดสินค้า หรือโปรโมชั่นได้ ตามกลุ่มสินค้า ลูกค้า ช่องทางการขาย และเงื่อนไขพิเศษต่างๆได้อย่างดี
ระบบการขนส่ง
สามารถวางแผนการจัดการส่งให้เหมาะสมกับขนาดของรถหรือตู้สินค้า Container โดยจะประเมินทั้งในส่วนที่เป็นน้าหนักและปริมาตรให้ได้ ช่วยคานวณค่าจัดส่งได้ทั้งที่เป็นแบบราคาเดียว Flat Rate ตามระยะทางและตามน้าหนักสินค้าได้
ระบบการผลิต
รองรับการผลิตที่มีรูปแบบที่เป็น Batch ได้อย่างดี สามารถมีได้หลายสูตรการผลิต รองรับการปรับเปลี่ยนสูตร และวิธีการผลิตแต่ละ Lot การผลิตได้ โดยแยกในส่วนที่เป็นการผลิตBulk เรียกว่า Production Order และส่วนการบรรจุลงบรรจุภัณฑ์ เรียกว่า Pack Order ทำให้สามารถวางแผนการผลิตและการบรรจุหีบห่ออย่างมีประสิทธิภาพ หมายเลข Lot การผลิตที่ได้ รวมถึงคุณสมบัติเฉพาะ Specifications จะเป็นชุดเดียว ลดการรายงานผลและการจัดการข้อมูล รวมถึงสะดวกในการ Rework และ Repack ซึ่งระบบรองรับได้เป็นอย่างดี ทั้งนี้ทุกส่วนการทางานจะรองรับการเก็บข้อมูลแบบเป็น2หน่วย อาทิเช่น หน่วยของบรรจุภัณฑ์ Each,Bag และหน่วยวัดที่เป็นน้าหนักหรือปริมาตร แยกได้ในระดับแต่ละตัวสินค้า Item ในระดับLotสินค้า และในระดับแต่ละชิ้นของสินค้า ที่เรียกว่า Sublot หรือ Catch Weight อาทิเช่น ปลาหรือไก่แต่ละตัวหนักเท่าไหร่ หรือถังเคมีแต่ละถังบรรจุเท่าไหร่
ระบบควบคุมคุณภาพ
มีระบบการตรวจสอบและควบคุมคุณภาพได้โดยละเอียดเพื่อออกเอกสาร COA (CertificateofAnalysis)และยังสามารถควบคุมการใช้และการส่งสินค้าให้เป็นไปตาม FIFO, LIFO, และ FEFO (First Expiration FirstOut) หรือตามเงื่อนไขที่สร้างเพิ่มขึ้นได้(Priority)
ระบบวางแผน
สามารถคานวณความต้องการที่เป็น SafetyStock, Forecast และ SalesOrderเพื่อที่จะออกแผนการผลิต Master Production Schedule(MPS)และแผนการจัดซื้อวัตถุดิบ Material Requirement Planning(MRP) รวมถึงประเมินกาลังการผลิตให้สอดคล้องกับทรัพยากรที่มีอยู่ได้
Infor MyDay
จัดแสดงข้อมูลการทางาน ที่จะต้องใช้อยู่ทุกวัน ตามแต่ละแผนก และหน้าที่การทางาน ในรูปแบบของ Dashboardผ่านหน้าจอที่เป็น Web interface รวมถึงการแสดงข้อมูล Key Performance Indicator (KPI) แต่ละบทบาทหน้าที่ได้
คลิกที่นี่ เพื่อดูข้อมูลเพิ่มเติมของ Adage
Adage ออกแบบมาเพื่อตอบสนองอุตสาหกรรมการผลิตแบบต่อเนื่อง (Process Manufacturing) ซึ่งมีความต้องการเฉพาะในการผลิตและการบริหารจัดการ โดยมีระบบการทางานที่เชื่อมโยงกันทั้งองค์กร เป็นการทางานแบบ Real Time ซึ่งสามารถมีได้หลายบริษัท (Company) หลายคลังสินค้า (Warehouse) หลายสานักงานขาย(Branch) และหลายโรงงาน(Plant) รวมถึงการซื้อขายระหว่างกัน ทั้งนี้ยังมีInterfaceเพื่อเชื่อมต่อกับระบบ Supply Chain เพื่อเป็นการต่อยอด (Add-Ons)พร้อมอยู่แล้ว
ระบบต้นทุน
รองรับการทางานทั้งแบบที่เป็นต้นทุนมาตรฐาน(Standard Cost) และแบบต้นทุนจริง (Actual Cost) ควบคู่กันได้อย่างสมบูรณ์ ช่วยคานวณและจัดการส่วนต่างจากการคิดเข้างานที่สูงหรือต่าเกินไป (Over / Under Absorption) ทั้งในส่วนที่เป็นค่าแรงงาน เครื่องจักร และโสหุ้ย (Overhead) ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตได้
ระบบคลังสินค้า
การจัดการระบบคลังสินค้าแบบ Real time และเชื่อมโยงกับส่วนอื่นๆเพื่อการวางแผนการจัดซื้อ การผลิต และการขาย
ระบบการจัดซื้อ
เชื่อมโยงกับระบบวางแผน เพื่อแนะนาการจัดซื้อ รองรับการขออนุมัติการจัดซื้อได้หลายชั้นตามวงเงินที่ได้ตั้งไว้ สามารถเก็บข้อมูลของการสั่งซื้อในแต่ละครั้งไม่ว่าจะเป็นจานวน คุณภาพ ราคา และข้อมูลที่จาเป็นทั้งหมด ทั้งนามาวิเคราะห์และเปรียบเทียบในการจัดซื้อและประเมินผล Vendor
ระบบการขาย
สามารถกำหนดราคาสินค้า ส่วนลดสินค้า หรือโปรโมชั่นได้ ตามกลุ่มสินค้า ลูกค้า ช่องทางการขาย และเงื่อนไขพิเศษต่างๆได้อย่างดี
ระบบการขนส่ง
สามารถวางแผนการจัดการส่งให้เหมาะสมกับขนาดของรถหรือตู้สินค้า Container โดยจะประเมินทั้งในส่วนที่เป็นน้าหนักและปริมาตรให้ได้ ช่วยคานวณค่าจัดส่งได้ทั้งที่เป็นแบบราคาเดียว Flat Rate ตามระยะทางและตามน้าหนักสินค้าได้
ระบบการผลิต
รองรับการผลิตที่มีรูปแบบที่เป็น Batch ได้อย่างดี สามารถมีได้หลายสูตรการผลิต รองรับการปรับเปลี่ยนสูตร และวิธีการผลิตแต่ละ Lot การผลิตได้ โดยแยกในส่วนที่เป็นการผลิตBulk เรียกว่า Production Order และส่วนการบรรจุลงบรรจุภัณฑ์ เรียกว่า Pack Order ทำให้สามารถวางแผนการผลิตและการบรรจุหีบห่ออย่างมีประสิทธิภาพ หมายเลข Lot การผลิตที่ได้ รวมถึงคุณสมบัติเฉพาะ Specifications จะเป็นชุดเดียว ลดการรายงานผลและการจัดการข้อมูล รวมถึงสะดวกในการ Rework และ Repack ซึ่งระบบรองรับได้เป็นอย่างดี ทั้งนี้ทุกส่วนการทางานจะรองรับการเก็บข้อมูลแบบเป็น2หน่วย อาทิเช่น หน่วยของบรรจุภัณฑ์ Each,Bag และหน่วยวัดที่เป็นน้าหนักหรือปริมาตร แยกได้ในระดับแต่ละตัวสินค้า Item ในระดับLotสินค้า และในระดับแต่ละชิ้นของสินค้า ที่เรียกว่า Sublot หรือ Catch Weight อาทิเช่น ปลาหรือไก่แต่ละตัวหนักเท่าไหร่ หรือถังเคมีแต่ละถังบรรจุเท่าไหร่
ระบบควบคุมคุณภาพ
มีระบบการตรวจสอบและควบคุมคุณภาพได้โดยละเอียดเพื่อออกเอกสาร COA (CertificateofAnalysis)และยังสามารถควบคุมการใช้และการส่งสินค้าให้เป็นไปตาม FIFO, LIFO, และ FEFO (First Expiration FirstOut) หรือตามเงื่อนไขที่สร้างเพิ่มขึ้นได้(Priority)
ระบบวางแผน
สามารถคานวณความต้องการที่เป็น SafetyStock, Forecast และ SalesOrderเพื่อที่จะออกแผนการผลิต Master Production Schedule(MPS)และแผนการจัดซื้อวัตถุดิบ Material Requirement Planning(MRP) รวมถึงประเมินกาลังการผลิตให้สอดคล้องกับทรัพยากรที่มีอยู่ได้
Infor MyDay
จัดแสดงข้อมูลการทางาน ที่จะต้องใช้อยู่ทุกวัน ตามแต่ละแผนก และหน้าที่การทางาน ในรูปแบบของ Dashboardผ่านหน้าจอที่เป็น Web interface รวมถึงการแสดงข้อมูล Key Performance Indicator (KPI) แต่ละบทบาทหน้าที่ได้
คลิกที่นี่ เพื่อดูข้อมูลเพิ่มเติมของ Adage
สร้างคุณภาพอย่าง "เดนโซ่" ด้วย QCD
สร้างคุณภาพอย่าง "เดนโซ่" ด้วย QCD
การทำธุรกิจหรือ การทำยุทธศาสตร์ตำราไหน ก็ว่าไว้เหมือนกันว่า "รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง"
แต่ก่อนที่จะ "รู้เขา" คงต้อง "รู้เรา" ให้ถ่องแท้เสียก่อน การรู้จุดยืน และวิเคราะห์ตัวเอง ให้ออกเป็นขั้นต้น ของการทำธุรกิจ ที่สำคัญที่จะทำให้ผู้นำลบจุดโหว่ตรงไหนออก ควรหยิบจุดแข็งจุดไหนขึ้นสู้ และควรจะปรับปรุงอย่างไร
ด้วยหลักการเดียวกันนี้ บริษัท เดนโซ่ (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งไม่เคยรู้ปัญหาของตัวเองมาก่อน หันมาวิเคราะห์จุดยืน ในการทำธุรกิจของตัวเอง โดยการเข้าร่วมโครงการ Best Practices หรือกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ ในการแข่งขันทางธุรกิจ เพื่อหากระบวนการ ที่เหมาะสมมาปรับปรุง ตัวเอง ให้ดีขึ้น
เดนโซ่ พบว่า เครื่องปรับอากาศ ในรถยนต์และอุปกรณ์ ระบบไฟฟ้าในรถยนต์ เป็นสินค้า ที่ต้องการคุณภาพ ต้องควบคุมต้นทุนการผลิต และการส่งมอบสินค้า ให้ถึงมือลูกค้า เป็นเรื่องที่ผิดพลาดไม่ได้ ปัจจุบัน QCD ถือเป็นเป้าหมายหลัก 3 ด้านของบริษัท เดนโซ่ ได้แก่
Q = Quality = คุณภาพของผลิตภัณฑ์
C = Cost Oriented = ต้นทุนการผลิต
D = Delivery = การส่งมอบ
เป้าหมายหลัก 3 ด้านนี้ กลายได้เอกลักษณ์ ที่โดดเด่นของเดนโซ่ โดยจะถูกกำหนด เป็นนโยบายหลักประจำปี และกระจายลงไปทั่วทุกแผนก ในบริษัท โดยผ่านแผนงานประจำปี ของแต่ละผู้จัดการแผนก ลงสู่ระดับปฏิบัติการ ซึ่งประสบผลสำเร็จ ได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องพึ่ง แม้กระทั่งบริษัท ที่ปรึกษา เพราะพิจารณาแล้วเห็นว่า การจ้างบริษัท ที่ปรึกษานั้น ทำให้องค์กร ต้องพบปัญหา ความไม่เข้าใจกระบวนการ อันล้ำลึกของพนักงานระดับล่าง
"วิธีการจัดการ ของบริษัทคอนซัลท์ ทั้งหลายนั้น เวลาปฏิบัติจริง มักจะล้มเหลว เพราะตัวผู้ปฏิบัติ ไม่มีความรู้เพียงพอ ที่จะนำวิธีของคอนซัลท์ ที่มีความรู้สูงมาใช้ได้ วิธีเหล่านั้น มักเป็นวิธีการที่ยากเกินกว่า ความเข้าใจของผู้ปฏิบัติ"
ด้วยเหตุนี้ บริษัท เดนโซ่ จึงหันหลังให้บริษัทที่ปรึกษา แต่หยิบวิธีของบริษัทแม่ ที่ประเทศญี่ปุ่นประยุกต์ ให้เข้ากับลักษณะนิสัย การทำงานและองค์กรแบบไทยๆ ซึ่งวิธีการที่ทำให้ บริษัท เดนโซ่ ประเทศไทย กลายเป็นบริษัท ที่มีเอกลักษณ์โดดเด่น ด้านกิจกรรม สนับสนุนภายใน ได้แก่ "QCD"
"มังกร ชัยกิมานนท์" ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป บริษัท เดนโซ่ (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่า บริษัทได้ดำเนินการ พัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิต เพื่อตอบสนอง ความต้องการของลูกค้า ผ่านระบบและกลไกของดัชนี ตัววัดผลของการปฏิบัติการ ตั้งแต่ระดับล่างถึงระดับบน โดยกำหนด เป้าหมายหลัก ในเรื่องของระดับคุณภาพ การส่งมอบตรงต่อเวลา และการลดต้นทุนการผลิต
สำหรับดัชนีวัดผลต่างๆ ถูกกำหนดมาจากความต้องการ ของลูกค้า โดยแปลงออกมาเป็นเป้าหมายหลัก 3 ด้าน คือ คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ ตามหัวใจหลักของ QCD ซึ่งถูกเน้น อย่างสม่ำเสมอในการพัฒนา ปรับปรุง กระบวนการการผลิต โดยผ่านกลไก ของระบบดัชนีวัดผล ซึ่งถูกกำหนดโดย ผู้บริหารระดับบน ขององค์กร (Top Down) และเป้าหมายหลัก กำกับนโยบาย และแผนงานประจำปี จะได้รับการกระจาย (Deployment) ลงไปทั่ว ทั้งองค์กร จนถึงระดับปฏิบัติการ
การกระจายนโยบายและ เป้าหมายหลักในแต่ละระดับ จะมีการกำหนดดัชนี ซึ่งสามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ และการกำหนดเป้าหมาย ในเชิงตัวเลขกำกับ ดัชนีทุกตัว ในระดับล่างจะนำมารวมกัน เพื่อจัดทำเป็นรายงาน สรุปผลการปฏิบัติงาน เพื่อนำเสนอ ต่อการประชุมประจำสัปดาห์ ของหัวหน้าหน่วย และการประชุม ระดับผู้จัดการในการประชุม ประจำเดือน
บริษัท เดนโซ่ มีการจัดกิจกรรม สนับสนุนต่างๆ ที่ปฏิบัติกันในองค์กร เพื่อพัฒนา และปรับปรุงการทำงาน นอกจากนี้ ยังช่วยหาดัชนีวัดผล ซึ่งช่วยให้บริษัท ประสบความสำเร็จ โดยแบ่งออกเป็น 3 กิจกรรม ตามระดับของพนักงาน ได้แก่
กิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group) เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนการปฏิบัติงาน ในระดับพนักงานและหัวหน้ากลุ่ม โดยเป็นกิจกรรม ที่ทางบริษัทได้ให้ความสำคัญ มาตั้งแต่แรกเช่น QCC, 5s หรือ 5ส. และ GPM
โดยเป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัท ที่ริเริ่มการนำเอา "กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ" หรือ "QCC" (Quality Control Circle) มาใช้ โดยทำขนานไปพร้อมๆ กับกิจกรรม 5ส. โดยมีการกำหนดรูปแบบ ของการทำกิจกรรมไว้ อย่างชัดเจน มีการจัดองค์กรและคณะกรรมการ ดูแลกิจกรรมหลักต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง 3 ด้าน คือ การให้การศึกษาแก่พนักงาน การติดตามผล และการประชาสัมพันธ์
สำหรับ "QC Circle" เป็นอีกกิจกรรมหนึ่งที่ บริษัท เดนโซ่ เป็นผู้ริเริ่มขึ้น โดยเป็นระบบ การบริหารงานแบบ Top Down ที่ปล่อยให้พนักงานทำ QC ด้วยตัวเอง ซึ่งถือเป็นกิจกรรม กลุ่มเพื่อสร้างคุณภาพ ในการผลิตและการทำงานขององค์กร โดยกลุ่มบุคลากร ที่ทำงานให้กับองค์กรจริงๆ
กระบวนการในการทำ QC Circle เริ่มจากการจัดตั้งกลุ่ม ในสายการผลิตขึ้นกลุ่มละไม่เกิน 10 คน แล้วจับเข่าคุยกัน ถึงปัญหาที่พบในการทำงาน ตั้งเป็นหัวข้อ แล้วจัดอันดับความสำคัญ ของปัญหาที่ต้องการแก้ไข เป็นอันดับแรก ซึ่งเป็นการปฏิบัติ ตามขั้นตอน PDSE ได้แก่
P = Plan คือ การวางแผนและกำหนดเป้าหมาย แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ
D = Do คือ การลงมือทำ
S = Set คือ การตรวจสอบผลงานที่ทำ เช็คว่าได้ผลตรงตามที่ตั้งเป้าหมายไว้หรือไม่
E = Extion คือ การสรุปแล้วตั้งเป็นมาตรฐาน
"ต้องนั่งคุยกันว่าพบปัญหาอะไรกันบ้าง ระดมความคิดว่าจะแก้ไขอย่างไร ลงมือทำตามขั้นตอน จนถึงขั้นตอนสุดท้าย ก็ต้องมาประเมินดูว่า ทำแล้วได้ผลเพียงไร ตรงตามเป้าหมายหรือไม่ และปีหน้าจะแก้ไขอย่างไร" มังกร สรุป
กิจกรรมข้ามหน่วยงาน (Cross-Functional) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้อง กับนโยบายหลัก ได้แก่ เรื่องของการปรับปรุงคุณภาพ การลดต้นทุน และการส่งมอบ เช่น กิจกรรมที่ปฏิบัติเพื่อ Support ลูกค้า, Weekly Quality Meeting คือ กิจกรรมที่ให้พนักงาน เข้ามาร่วมประชุมกัน ทุกสัปดาห์ เพื่อสนทนากัน ถึงเรื่องปัญหา ในการทำงาน
Quality Meeting (Company) หรือ กิจกรรมองค์กร เป็นกิจกรรม ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า หรือบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ (OE) เป็นส่วนหนึ่ง ของการปรับปรุง ความพึงพอใจ ของลูกค้า (Customer Satisfaction) ตามนโยบายหลัก กิจกรรมในกลุ่มนี้ จะมีการตั้งคณะกรรมการ เพื่อประสานงาน และดูแล ภายใต้ความรับผิดชอบ ของรองกรรมการผู้จัดการ ซึ่งจะจัดขึ้น เป็นประจำทุกเดือน โดยถือเป็นกิจกรรม ของผู้บริหารระดับสูง เพื่อวางแผน ในการทำงาน ในเดือนถัดไป
ส่วนนี้จะพลาดไม่ได้ เพราะนั่นหมายถึง "ความพึงใจของลูกค้า" ซึ่งส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับ การบริการหลังการขาย "มังกร" อธิบายว่า บริษัทจะไม่รู้เลยว่า หลังจากขายไปแล้ว ลูกค้าจะไปทำอย่างไร กับสินค้า มีปัญหาหรือไม่ ดังนั้นบริษัท จะไปประชุมร่วมกับ ลูกค้าเดือนละครั้ง เพื่อดูสายการผลิตของลูกค้า ส่วนหนึ่ง เป็นการป้องกัน ตัวผลิตภัณฑ์ และช่วยแนะนำ การใช้ที่ถูกต้องให้แก่ลูกค้า
ในการนำกิจกรรมดังกล่าว เข้ามาใช้ในองค์กร ทางเดนโซ่เอง ก็ต้องมีการเทรนพนักงาน โดยเชื่อว่า การให้การศึกษา อย่างต่อเนื่อง ด้านการปฏิบัติ และให้คำปรึกษา แบบกลุ่มเป็นสิ่ง ที่ช่วยยกระดับคุณภาพ การทำงานและสร้างความเข้าใจ ที่ถูกต้องให้แก่พนักงาน
"เรามีการเทรนนิ่งทุกปี โดยแบ่งเป็น 2 ส่วน เป็น outside กับ inside แบบ outside ก็จะเชิญวิทยากร จากข้างนอกมาอบรม ให้กับพนักงาน ส่วนแบบ inside ก็จะให้วิทยากรของเรา ที่ผ่านการจดทะเบียน รับรองเป็นเทรนเนอร์แล้วมาเป็นผู้อบรม" มังกร กล่าว
อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่พบในช่วงแรก ของการนำกิจกรรมมาใช้ เช่น วิธี QCC ก็ได้รับการต่อต้าน จากพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับล่าง ที่มองว่าวิธีการดังกล่าว เป็นการเพิ่มภาระ มากกว่าแบ่งเบา
"ในความเข้าใจแรกๆ ของผู้ปฏิบัติงานระดับล่าง เขาคิดว่าหน้าที่ ของเขาคือการทำงาน ตามคำสั่งเท่านั้น แต่เมื่อนำวิธี QCC มาใช้ เขาก็ต้องมาประชุมกลุ่ม ทำงานกลุ่มวันละครึ่งชั่วโมง เขาจะรู้สึกเหมือน มันไม่ใช่หน้าที่ เป็นการเพิ่มภาระ เพิ่มงานให้เขามากกว่า แต่ต่อมาเขาก็เริ่มเข้าใจว่า เป็นเรื่อง ที่เป็นประโยชน์ กับเขาเอง เช่น เรื่อง 5 ส. ต่อมาเขาก็เริ่มชิน และตอนนี้ ก็กลายเป็น Routine Job ที่อยู่ในสายเลือด ของเขาไปแล้ว นอกจากนี้วิธีการ ดังกล่าว ก็ยังเป็นประโยชน์ เมื่อเขาได้เลื่อนขั้น ขึ้นไปเป็นระดับหัวหน้า" มังกร กล่าว
บริษัท เดนโซ่ ได้ริเริ่มจัดกิจกรรมกลุ่ม คุณภาพดังกล่าวขึ้นมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2523 และได้มีการพัฒนาปรับปรุง กิจกรรมกลุ่มย่อย ภายในองค์กร อยู่ตลอดเวลา รวมทั้งได้ผนวก เข้าเป็นส่วนหนึ่ง ของดัชนีวัดผลการประกอบการ ขององค์กรและการประเมินผลงาน ของระดับแผนก และระดับพนักงาน
และด้วยกิจกรรม สนับสนุนภายในนี้ ถือเป็นเอกลักษณ์อย่างหนึ่ง ที่ช่วยให้บริษัท สามารถปรับปรุง ประสิทธิภาพ ในกระบวนการผลิต และคุณภาพ ของผลิตภัณฑ์ ของเดนโซ่มาได้อย่างต่อเนื่อง จนถึงปัจจุบัน "มังกร" เชื่อเช่นนั้น
การทำธุรกิจหรือ การทำยุทธศาสตร์ตำราไหน ก็ว่าไว้เหมือนกันว่า "รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง"
แต่ก่อนที่จะ "รู้เขา" คงต้อง "รู้เรา" ให้ถ่องแท้เสียก่อน การรู้จุดยืน และวิเคราะห์ตัวเอง ให้ออกเป็นขั้นต้น ของการทำธุรกิจ ที่สำคัญที่จะทำให้ผู้นำลบจุดโหว่ตรงไหนออก ควรหยิบจุดแข็งจุดไหนขึ้นสู้ และควรจะปรับปรุงอย่างไร
ด้วยหลักการเดียวกันนี้ บริษัท เดนโซ่ (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งไม่เคยรู้ปัญหาของตัวเองมาก่อน หันมาวิเคราะห์จุดยืน ในการทำธุรกิจของตัวเอง โดยการเข้าร่วมโครงการ Best Practices หรือกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพ ในการแข่งขันทางธุรกิจ เพื่อหากระบวนการ ที่เหมาะสมมาปรับปรุง ตัวเอง ให้ดีขึ้น
เดนโซ่ พบว่า เครื่องปรับอากาศ ในรถยนต์และอุปกรณ์ ระบบไฟฟ้าในรถยนต์ เป็นสินค้า ที่ต้องการคุณภาพ ต้องควบคุมต้นทุนการผลิต และการส่งมอบสินค้า ให้ถึงมือลูกค้า เป็นเรื่องที่ผิดพลาดไม่ได้ ปัจจุบัน QCD ถือเป็นเป้าหมายหลัก 3 ด้านของบริษัท เดนโซ่ ได้แก่
Q = Quality = คุณภาพของผลิตภัณฑ์
C = Cost Oriented = ต้นทุนการผลิต
D = Delivery = การส่งมอบ
เป้าหมายหลัก 3 ด้านนี้ กลายได้เอกลักษณ์ ที่โดดเด่นของเดนโซ่ โดยจะถูกกำหนด เป็นนโยบายหลักประจำปี และกระจายลงไปทั่วทุกแผนก ในบริษัท โดยผ่านแผนงานประจำปี ของแต่ละผู้จัดการแผนก ลงสู่ระดับปฏิบัติการ ซึ่งประสบผลสำเร็จ ได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องพึ่ง แม้กระทั่งบริษัท ที่ปรึกษา เพราะพิจารณาแล้วเห็นว่า การจ้างบริษัท ที่ปรึกษานั้น ทำให้องค์กร ต้องพบปัญหา ความไม่เข้าใจกระบวนการ อันล้ำลึกของพนักงานระดับล่าง
"วิธีการจัดการ ของบริษัทคอนซัลท์ ทั้งหลายนั้น เวลาปฏิบัติจริง มักจะล้มเหลว เพราะตัวผู้ปฏิบัติ ไม่มีความรู้เพียงพอ ที่จะนำวิธีของคอนซัลท์ ที่มีความรู้สูงมาใช้ได้ วิธีเหล่านั้น มักเป็นวิธีการที่ยากเกินกว่า ความเข้าใจของผู้ปฏิบัติ"
ด้วยเหตุนี้ บริษัท เดนโซ่ จึงหันหลังให้บริษัทที่ปรึกษา แต่หยิบวิธีของบริษัทแม่ ที่ประเทศญี่ปุ่นประยุกต์ ให้เข้ากับลักษณะนิสัย การทำงานและองค์กรแบบไทยๆ ซึ่งวิธีการที่ทำให้ บริษัท เดนโซ่ ประเทศไทย กลายเป็นบริษัท ที่มีเอกลักษณ์โดดเด่น ด้านกิจกรรม สนับสนุนภายใน ได้แก่ "QCD"
"มังกร ชัยกิมานนท์" ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป บริษัท เดนโซ่ (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่า บริษัทได้ดำเนินการ พัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิต เพื่อตอบสนอง ความต้องการของลูกค้า ผ่านระบบและกลไกของดัชนี ตัววัดผลของการปฏิบัติการ ตั้งแต่ระดับล่างถึงระดับบน โดยกำหนด เป้าหมายหลัก ในเรื่องของระดับคุณภาพ การส่งมอบตรงต่อเวลา และการลดต้นทุนการผลิต
สำหรับดัชนีวัดผลต่างๆ ถูกกำหนดมาจากความต้องการ ของลูกค้า โดยแปลงออกมาเป็นเป้าหมายหลัก 3 ด้าน คือ คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ ตามหัวใจหลักของ QCD ซึ่งถูกเน้น อย่างสม่ำเสมอในการพัฒนา ปรับปรุง กระบวนการการผลิต โดยผ่านกลไก ของระบบดัชนีวัดผล ซึ่งถูกกำหนดโดย ผู้บริหารระดับบน ขององค์กร (Top Down) และเป้าหมายหลัก กำกับนโยบาย และแผนงานประจำปี จะได้รับการกระจาย (Deployment) ลงไปทั่ว ทั้งองค์กร จนถึงระดับปฏิบัติการ
การกระจายนโยบายและ เป้าหมายหลักในแต่ละระดับ จะมีการกำหนดดัชนี ซึ่งสามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ และการกำหนดเป้าหมาย ในเชิงตัวเลขกำกับ ดัชนีทุกตัว ในระดับล่างจะนำมารวมกัน เพื่อจัดทำเป็นรายงาน สรุปผลการปฏิบัติงาน เพื่อนำเสนอ ต่อการประชุมประจำสัปดาห์ ของหัวหน้าหน่วย และการประชุม ระดับผู้จัดการในการประชุม ประจำเดือน
บริษัท เดนโซ่ มีการจัดกิจกรรม สนับสนุนต่างๆ ที่ปฏิบัติกันในองค์กร เพื่อพัฒนา และปรับปรุงการทำงาน นอกจากนี้ ยังช่วยหาดัชนีวัดผล ซึ่งช่วยให้บริษัท ประสบความสำเร็จ โดยแบ่งออกเป็น 3 กิจกรรม ตามระดับของพนักงาน ได้แก่
กิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group) เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนการปฏิบัติงาน ในระดับพนักงานและหัวหน้ากลุ่ม โดยเป็นกิจกรรม ที่ทางบริษัทได้ให้ความสำคัญ มาตั้งแต่แรกเช่น QCC, 5s หรือ 5ส. และ GPM
โดยเป็นหนึ่งในกลุ่มบริษัท ที่ริเริ่มการนำเอา "กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ" หรือ "QCC" (Quality Control Circle) มาใช้ โดยทำขนานไปพร้อมๆ กับกิจกรรม 5ส. โดยมีการกำหนดรูปแบบ ของการทำกิจกรรมไว้ อย่างชัดเจน มีการจัดองค์กรและคณะกรรมการ ดูแลกิจกรรมหลักต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง 3 ด้าน คือ การให้การศึกษาแก่พนักงาน การติดตามผล และการประชาสัมพันธ์
สำหรับ "QC Circle" เป็นอีกกิจกรรมหนึ่งที่ บริษัท เดนโซ่ เป็นผู้ริเริ่มขึ้น โดยเป็นระบบ การบริหารงานแบบ Top Down ที่ปล่อยให้พนักงานทำ QC ด้วยตัวเอง ซึ่งถือเป็นกิจกรรม กลุ่มเพื่อสร้างคุณภาพ ในการผลิตและการทำงานขององค์กร โดยกลุ่มบุคลากร ที่ทำงานให้กับองค์กรจริงๆ
กระบวนการในการทำ QC Circle เริ่มจากการจัดตั้งกลุ่ม ในสายการผลิตขึ้นกลุ่มละไม่เกิน 10 คน แล้วจับเข่าคุยกัน ถึงปัญหาที่พบในการทำงาน ตั้งเป็นหัวข้อ แล้วจัดอันดับความสำคัญ ของปัญหาที่ต้องการแก้ไข เป็นอันดับแรก ซึ่งเป็นการปฏิบัติ ตามขั้นตอน PDSE ได้แก่
P = Plan คือ การวางแผนและกำหนดเป้าหมาย แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ
D = Do คือ การลงมือทำ
S = Set คือ การตรวจสอบผลงานที่ทำ เช็คว่าได้ผลตรงตามที่ตั้งเป้าหมายไว้หรือไม่
E = Extion คือ การสรุปแล้วตั้งเป็นมาตรฐาน
"ต้องนั่งคุยกันว่าพบปัญหาอะไรกันบ้าง ระดมความคิดว่าจะแก้ไขอย่างไร ลงมือทำตามขั้นตอน จนถึงขั้นตอนสุดท้าย ก็ต้องมาประเมินดูว่า ทำแล้วได้ผลเพียงไร ตรงตามเป้าหมายหรือไม่ และปีหน้าจะแก้ไขอย่างไร" มังกร สรุป
กิจกรรมข้ามหน่วยงาน (Cross-Functional) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้อง กับนโยบายหลัก ได้แก่ เรื่องของการปรับปรุงคุณภาพ การลดต้นทุน และการส่งมอบ เช่น กิจกรรมที่ปฏิบัติเพื่อ Support ลูกค้า, Weekly Quality Meeting คือ กิจกรรมที่ให้พนักงาน เข้ามาร่วมประชุมกัน ทุกสัปดาห์ เพื่อสนทนากัน ถึงเรื่องปัญหา ในการทำงาน
Quality Meeting (Company) หรือ กิจกรรมองค์กร เป็นกิจกรรม ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า หรือบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ (OE) เป็นส่วนหนึ่ง ของการปรับปรุง ความพึงพอใจ ของลูกค้า (Customer Satisfaction) ตามนโยบายหลัก กิจกรรมในกลุ่มนี้ จะมีการตั้งคณะกรรมการ เพื่อประสานงาน และดูแล ภายใต้ความรับผิดชอบ ของรองกรรมการผู้จัดการ ซึ่งจะจัดขึ้น เป็นประจำทุกเดือน โดยถือเป็นกิจกรรม ของผู้บริหารระดับสูง เพื่อวางแผน ในการทำงาน ในเดือนถัดไป
ส่วนนี้จะพลาดไม่ได้ เพราะนั่นหมายถึง "ความพึงใจของลูกค้า" ซึ่งส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับ การบริการหลังการขาย "มังกร" อธิบายว่า บริษัทจะไม่รู้เลยว่า หลังจากขายไปแล้ว ลูกค้าจะไปทำอย่างไร กับสินค้า มีปัญหาหรือไม่ ดังนั้นบริษัท จะไปประชุมร่วมกับ ลูกค้าเดือนละครั้ง เพื่อดูสายการผลิตของลูกค้า ส่วนหนึ่ง เป็นการป้องกัน ตัวผลิตภัณฑ์ และช่วยแนะนำ การใช้ที่ถูกต้องให้แก่ลูกค้า
ในการนำกิจกรรมดังกล่าว เข้ามาใช้ในองค์กร ทางเดนโซ่เอง ก็ต้องมีการเทรนพนักงาน โดยเชื่อว่า การให้การศึกษา อย่างต่อเนื่อง ด้านการปฏิบัติ และให้คำปรึกษา แบบกลุ่มเป็นสิ่ง ที่ช่วยยกระดับคุณภาพ การทำงานและสร้างความเข้าใจ ที่ถูกต้องให้แก่พนักงาน
"เรามีการเทรนนิ่งทุกปี โดยแบ่งเป็น 2 ส่วน เป็น outside กับ inside แบบ outside ก็จะเชิญวิทยากร จากข้างนอกมาอบรม ให้กับพนักงาน ส่วนแบบ inside ก็จะให้วิทยากรของเรา ที่ผ่านการจดทะเบียน รับรองเป็นเทรนเนอร์แล้วมาเป็นผู้อบรม" มังกร กล่าว
อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่พบในช่วงแรก ของการนำกิจกรรมมาใช้ เช่น วิธี QCC ก็ได้รับการต่อต้าน จากพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับล่าง ที่มองว่าวิธีการดังกล่าว เป็นการเพิ่มภาระ มากกว่าแบ่งเบา
"ในความเข้าใจแรกๆ ของผู้ปฏิบัติงานระดับล่าง เขาคิดว่าหน้าที่ ของเขาคือการทำงาน ตามคำสั่งเท่านั้น แต่เมื่อนำวิธี QCC มาใช้ เขาก็ต้องมาประชุมกลุ่ม ทำงานกลุ่มวันละครึ่งชั่วโมง เขาจะรู้สึกเหมือน มันไม่ใช่หน้าที่ เป็นการเพิ่มภาระ เพิ่มงานให้เขามากกว่า แต่ต่อมาเขาก็เริ่มเข้าใจว่า เป็นเรื่อง ที่เป็นประโยชน์ กับเขาเอง เช่น เรื่อง 5 ส. ต่อมาเขาก็เริ่มชิน และตอนนี้ ก็กลายเป็น Routine Job ที่อยู่ในสายเลือด ของเขาไปแล้ว นอกจากนี้วิธีการ ดังกล่าว ก็ยังเป็นประโยชน์ เมื่อเขาได้เลื่อนขั้น ขึ้นไปเป็นระดับหัวหน้า" มังกร กล่าว
บริษัท เดนโซ่ ได้ริเริ่มจัดกิจกรรมกลุ่ม คุณภาพดังกล่าวขึ้นมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2523 และได้มีการพัฒนาปรับปรุง กิจกรรมกลุ่มย่อย ภายในองค์กร อยู่ตลอดเวลา รวมทั้งได้ผนวก เข้าเป็นส่วนหนึ่ง ของดัชนีวัดผลการประกอบการ ขององค์กรและการประเมินผลงาน ของระดับแผนก และระดับพนักงาน
และด้วยกิจกรรม สนับสนุนภายในนี้ ถือเป็นเอกลักษณ์อย่างหนึ่ง ที่ช่วยให้บริษัท สามารถปรับปรุง ประสิทธิภาพ ในกระบวนการผลิต และคุณภาพ ของผลิตภัณฑ์ ของเดนโซ่มาได้อย่างต่อเนื่อง จนถึงปัจจุบัน "มังกร" เชื่อเช่นนั้น
Design of Experiment (DOE)
Design of Experiment คืออะไร
Design of Experiment (DOE) มีจุดประสงค์ที่จะควบคุมการเปลี่ยนแปลงตัวแปรอิสระซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าปัจจัย (factors) ของกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง แล้วดูผลที่เกิดขึ้นกับตัวแปรตอบสนอง (Response)ของกระบวนการนั้น
กระบวนการ (Process) คือการทำงานรวมกัน ผสมผสานกันของ เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) มนุษย์ (People) กรรมวิธีการทำงาน (Methods) สภาพแวดล้อมในการทำงาน (Environment) และกระบวนการวัดค่า (Measurement) เพื่อให้เกิดเป็นผลผลิตหรือการบริการ รูปต่อไปนี้เป็นตัวอย่างกระบวนการหนึ่งที่อยู่ในหมวดการผลิตสินค้าอุตสาหกรรม เพื่อชี้ให้เห็นความสัมพันธ์ของปัจจัย กระบวนการ และตัวแปรตอบสนอง
รูปที่ 1 ปัจจัย กระบวนการ และ ตัวแปรตอบสนอง
ในกระบวนการหนึ่งๆอาจจะมีปัจจัยมากมาย บางตัวเราก็ไม่อาจจะควบคุมได้และถึงแม้จะเป็นเหตุให้เกิดผลกระกระทบต่อกระบวนการก็ตาม เราก็จำเป็นต้องละเลยหรือปล่อยให้ตัวแปรเหล่านี้เป็นไปตามธรรมชาติของมัน ในการออกแบบการทดลองเราจะเรียกตัวแปรเหล่านี้ว่า Noise แต่ตัวแปรบางตัวเราไม่สามารถปล่อยให้มันเปลี่ยนไปตามธรรมชาติของมันได้ เพราะมันมีผลต่อกระบวนการมากกว่าตัวแปร Noise เราจะต้องควบคุมตัวแปรเหล่านี้ให้เปลี่ยนแปลงอยู่ในตำแหน่งและช่วงใดช่วงหนึ่งที่มีผลเสียต่อกระบวนการน้อยที่สุด เราเรียกตัวแปรเหล่านี้ว่า Key Process Input Variable หรือ KPIV ในขณะเดียวกันเราจะรู้ประสิทธิภาพหรือความเป็นไปของกระบวนการได้ก็โดยการวัดด้วยตัวชี้วัด เช่นเดียวกันกระบวนการหนึ่งๆอาจจะวัดด้วยตัวชี้วัดเพียงตัวเดียว หรือมากกว่า 1 ตัวก็เป็นได้ วิธีวัดก็มีได้ทั้งวัดด้วยเครื่องมือวัดซึ่งจะได้ค่าเป็นค่าต่อเนื่อง (Continueus data) หรือเรียกว่าตัวแปรเชิงปริมาณ (Quantitative variable) ถ้าวัดได้ด้วยการนับ การสังเกตุ ซึ่งจะได้ค่าเป็นค่าไม่ต่อเนื่อง (Discrete data) หรือเรียกว่าตัวแปรเชิงคุณภาพ (Qualitative variable) แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราจะไม่สามารถวัดตัวแปร Output ของกระบวนการได้ทุกตัว จำเป็นจะต้องวัดเฉพาะตัวแปรที่เราเห็นว่าบอกหรือสื่อถึงประสิทธิภาพหรือผลที่เกิดขึ้นในกระบวนการได้ดีที่สุดหรือมากที่สุดเท่านั้น เราเรียกตัวแปรที่เราคัดเลือกมานี้ว่า Key Process Output Variable หรือ KPOV
จากรูปที่ 1 ตัวแปรเข้า Input factors ที่เห็นนั้นคือตัวแปรที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นตัวแปรที่ส่งผลต่อกระบวนการมาก และ Output factors ที่ปรากฏก็เป็นตัวชี้วัดที่จะบ่งบอกถึงกระบวนการได้ดีที่สุด ซึ่งมีทั้งที่วัดด้วยเครื่องมือวัดได้คือความหนา การหดตัวของชิ้นงาน และที่นับหรือสังเกตุด้วยคนเท่านั้น คือจำนวนชิ้นงานที่ไม่ผ่านเกณฑ์หรือมีตำหนินั่นเอง เมื่อต้องใช้ DOE นั้นจะไม่นิยม่ใช้ Response หลายตัวในการทำครั้งหนึ่ง
ขั้นตอนในการออกแบบการทดลอง
1. กำหนดหัวข้อปัญหา (Problem statement) จะต้องชัดเจน เข้าใจได้ง่ายและเป็นรูปธรรม ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 อย่าง อะไรที่กำลังเป็นเป็นปัญหา (What) ลักษณะของปัญหาเป็นเช่นไรขนาดไหน (How) และพบปัญหานั้นที่ไหนช่วงเวลาใด (Where)
2. การเลือกปัจจัย (Factor) และการกำหนดระดับของปัจจัย (Treatment) จำเป็นที่จะต้องเลือกปัจจัยที่มีผลต่อกระบวนการอย่างแท้จริง ซึ่งสามารถเลือกจากกรรมวิธีคัดกรองโดยเครื่องมือทางสถิติ จำพวก Univariate เช่น T-Test เป็นต้น ผู้ที่มีความรู้หรือเชี่ยวชาญในกระบวนการนั้นๆ ก็เป็นผู้ที่สามารถให้คำแนะนำที่ดีในการเลือกปัจจัย และการกำหนดระดับของปัจจัยด้วย
3.การเลือกตัวแปรตอบสนอง (Response) จะต้องเน้นตัวแปรที่สามารถวัดได้ ทั้งที่วัดด้วยเครื่องมือวัดและวัดด้วยกระบวนการวัดอื่นๆ เช่น การนับ และจะต้องเป็นตัวแปรที่สื่อถึงกระบวนการที่เราต้องการศึกษานั้นได้ดีด้วย
4. เลือกแบบทดลอง (Experiment design) เช่น การกำหนดจำนวนสิ่งตัวอย่าง วิธีการเลือกสิ่งตัวอย่าง วางแผนการทำการทดลอง วิธีการบันทึกผลการทดลอง และการกำหนดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ เป็นต้น
5. ดำเนินการทดลอง (Perform the Experiment) ให้เป็นไปตามแผนการ ทั้งวิธีการดำเนินการ ความถูกต้องในการวัด การควบคุมตัวแปรในการทดลอง และเก็บผลการทดลอง
6. การวิเคราะห์ข้อมูล (Data analysis) ไม่ใช่แค่การ Run computer program เพื่อให้ได้ผลออกมาเท่านั้น แต่รวมถึงการตรวจสอบ ลักษณะและคุณภาพของข้อมูลที่ได้จากการทดลอง การพิสูจน์ทราบความถูกต้องของ Model ที่ได้ (Model adequacy checking) หาค่าระดับนัยสำคัญของอิทธิพลของแต่ละปัจจัย โดยปกติ DOE จะใช้ ANOVA ในการวิเคราะห์ข้อมูล ดังนั้นผู้วิเคราะห์ก็ต้องเข้าใจเงื่อนไข ของ ANOVA ด้วย
ึ7. สรุปผลการทดลองและให้คำแนะนำ ผู้ดำเนินการทดลองจะเป็นผู้ที่เข้าใจที่ไปที่มาของข้อมูลดี และมองออกว่าผลที่ได้เป็นเช่นนั้นเพราะอะไร การดำเนินการมีข้อบกพร่องตรงไหน มีสาระสำคัญอะไรที่ผู้อ่านรายงานควรจะได้รับรู้ เผื่ออนาคตได้ดำเนินการทดลองบ้างก็จะเอาไปเป็นบรรทัดฐานได้ ผู้บริหารหน่วยงานอาจจะสนใจข้อวิเคราะห์ ความคิดเห็น ของผู้ดำเนินการมากกว่าผลที่ปรากฏก็เป็นได้
จะทำอย่างไรเมื่อต้องเป็นคนดำเนินการ การออกแบบการทดลอง
1. กำหนดเป้าหมาย ที่จะต้องทำให้มีความคลาดเคลื่อนของข้อมูลให้น้อยที่สุด ให้ได้สาระสำคัญของตัวปัจจัยที่เรากำลังพิจารณาให้มากที่สุด ให้ใช้ต้นทุนและเวลาดำเนินการน้อยที่สุด
2. กลยุทธ์และวิธีการดำเนินการที่ดี ควรจะเริ่มจากเข้าใจสภาพปัญหาอย่างถ่องแท้ และรู้ว่าตัวผู้ดำเนินการหรือผู้บริหารต้องการสิ่งใด
3. สิ่งที่ต้องยึดถือและต้องทำให้ได้ 3 ประการ
3.1 การสุ่ม (Randomization) การดำเนินการใดๆกับปัจจัยจะต้องอิสระ เพื่อให้ข้อมูลแต่ละตัวเป็นอิสระต่อกัน นอกจากนั้นจะต้องคำนึงถึง หลักการกระจายอย่างทั่วถึงสมดุลย์ (ฺBalance out) สำหรับปัจจัยอื่นที่เราไม่อาจควบคุมได้
3.2 การทำซ้ำ (Replication) หมายถึงการดำเนินการทดลองซ้ำอีกครั้ง เพื่อจุดประสงค์ 2 อย่างที่สำคัญคือ
- เพื่อให้สามารถมองเห็นและประเมินค่าความคลาดเคลื่อนจากการทดลองได้ การดำเนินการวิเคราะห์จะนำเอาค่าความคลาดเคลื่อนดังกล่าวไปประเมินว่าปัจจัยใดมีอิทธิพลต่อกระบวนการบ้าง
- เพื่อกำจัดทิ้งความคลาดเคลื่อน (Average out) อิทธิพลที่ไม่สามารถควบคุมได้ ที่มีต่อปัจจัย เปรียบดังเช่นการหาค่าเฉลี่ยนั่นเอง เป็นวิธีการในการประเมินค่าอิทธิพลของปัจจัยอีกอย่างหนึ่ง
3.3 การบล็อค (Blocking) เป็นเทคนิคที่ใช้ในการเพิ่มความแม่นยำ (Precision) ของการทดลอง หรือคือเพื่อลดค่าความคลาดเคลื่อนในการทดลอง
ความเข้าใจในการศึกษาหัวข้อ Design of Experiment.
ผู้เขียนมีความประสงค์จะให้ท่านผู้อ่านทุกท่านทำความเข้าใจองค์ประกอบในการเรียนรู้ DOE จึงได้แยกแยะองค์ประกอบเป็นดังแผนภาพต่อไปนี้ (ตามความเข้าใจของผู้เขียนเอง)
ชนิดของการดำเนินการ (Design type) หมายถึงรูปแบบมาตรฐานที่จะใช้ในการดำเนินการ ผู้ทำการทดลองจะต้องตัดสินใจเลือกตั้งแต่อยู่ในขั้นตอนวางแผน เพราะ Design จะนำไปสู่วิธีการดำเนินการทดลอง วิธีเก็บบันทึกข้อมูล และเครื่องมือทางสถิติที่จะใช้ในการวิเคราะห์ในที่สุด การจะตัดสินใจเลือก Design ใดนั้น มีองค์ประกอบคือ ผลหรือเป้าหมายที่ต้องการได้รับ ความซับซ้อนของการทำการทดลอง และข้อจำกัดของทรัพยากรต่างๆ นักสถิติในยุคที่ผ่านๆมาได้คิดค้น Design ต่างๆไว้มากมาย จำเป็นที่ผู้ต้องการใช้ จะต้องศึกษารายละเอียดของแต่ละ Design เพิ่มเติมด้วย
เครื่องมือทางสถิติ (Statistical tools) หมายถึงกรรมวิธีในการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้ เช่นเดียวกันที่ผู้ทำการทดลองจะต้องเลือกตั้งแต่อยู่ในขั้นตอนการวางแผนการทดลอง และที่สำคัญผู้ใช้จะต้องเข้าใจ Tool เหล่านี้ให้ดีพอ เมื่อผลการวิเคราะห์ปรากฏบนหน้าจอคอมพิวเตอร์แล้ว จะแปลความหมายอย่างไร มีข้อผิดพลาดจะรู้ได้อย่างไรและจะตรวจได้ที่ใด
เทคนิคหรือกลยุทธ์(Technique) หมายถึงวิธีการที่จะทำให้การดำเนินการทดลองง่าย สะดวก และประหยัดทรัพยากรมากขึ้น โดยที่ผลการวิเคราะห์ยังเป็นที่ยอมรับได้ เช่นเดียวกันผู้ทำการทดลองจะต้องกำหนดเทคนิคหรือกลยุทธ์พร้อมกับการเลือก Design เพราะบาง Design ก็มีข้อห้ามข้อกำหนดหรือข้อยืดหยุ่นที่แตกต่างกันไป
ข้อกำหนดที่จำเป็น (Fundamental procedure) เป็นสิ่งพื้นฐานที่ผู้ทำการทดลองจะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอ หาไม่แล้วผลการวิเคราะห์และข้อสรุปที่ได้ก็อาจจะไร้ความหมาย หากปราศจากสิ่งเหล่านี้
ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้ในบางครั้งผู้ที่กำลังจะเริ่มใช้ Design of experiment อาจจะไม่ค่อยใส่ใจ หรือแยกแยะว่า ที่ตัวเองกำลังพูดถึงอยู่นั้นจัดเป็นส่วนใดของ DOE เหนืออื่นใดสิ่งที่ผู้เขียนระบุในแผนภาพนั้นเป็นเพียงตัวอย่างเท่านั้น
Design of Experiment (DOE) มีจุดประสงค์ที่จะควบคุมการเปลี่ยนแปลงตัวแปรอิสระซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าปัจจัย (factors) ของกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง แล้วดูผลที่เกิดขึ้นกับตัวแปรตอบสนอง (Response)ของกระบวนการนั้น
กระบวนการ (Process) คือการทำงานรวมกัน ผสมผสานกันของ เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) มนุษย์ (People) กรรมวิธีการทำงาน (Methods) สภาพแวดล้อมในการทำงาน (Environment) และกระบวนการวัดค่า (Measurement) เพื่อให้เกิดเป็นผลผลิตหรือการบริการ รูปต่อไปนี้เป็นตัวอย่างกระบวนการหนึ่งที่อยู่ในหมวดการผลิตสินค้าอุตสาหกรรม เพื่อชี้ให้เห็นความสัมพันธ์ของปัจจัย กระบวนการ และตัวแปรตอบสนอง
รูปที่ 1 ปัจจัย กระบวนการ และ ตัวแปรตอบสนอง
ในกระบวนการหนึ่งๆอาจจะมีปัจจัยมากมาย บางตัวเราก็ไม่อาจจะควบคุมได้และถึงแม้จะเป็นเหตุให้เกิดผลกระกระทบต่อกระบวนการก็ตาม เราก็จำเป็นต้องละเลยหรือปล่อยให้ตัวแปรเหล่านี้เป็นไปตามธรรมชาติของมัน ในการออกแบบการทดลองเราจะเรียกตัวแปรเหล่านี้ว่า Noise แต่ตัวแปรบางตัวเราไม่สามารถปล่อยให้มันเปลี่ยนไปตามธรรมชาติของมันได้ เพราะมันมีผลต่อกระบวนการมากกว่าตัวแปร Noise เราจะต้องควบคุมตัวแปรเหล่านี้ให้เปลี่ยนแปลงอยู่ในตำแหน่งและช่วงใดช่วงหนึ่งที่มีผลเสียต่อกระบวนการน้อยที่สุด เราเรียกตัวแปรเหล่านี้ว่า Key Process Input Variable หรือ KPIV ในขณะเดียวกันเราจะรู้ประสิทธิภาพหรือความเป็นไปของกระบวนการได้ก็โดยการวัดด้วยตัวชี้วัด เช่นเดียวกันกระบวนการหนึ่งๆอาจจะวัดด้วยตัวชี้วัดเพียงตัวเดียว หรือมากกว่า 1 ตัวก็เป็นได้ วิธีวัดก็มีได้ทั้งวัดด้วยเครื่องมือวัดซึ่งจะได้ค่าเป็นค่าต่อเนื่อง (Continueus data) หรือเรียกว่าตัวแปรเชิงปริมาณ (Quantitative variable) ถ้าวัดได้ด้วยการนับ การสังเกตุ ซึ่งจะได้ค่าเป็นค่าไม่ต่อเนื่อง (Discrete data) หรือเรียกว่าตัวแปรเชิงคุณภาพ (Qualitative variable) แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราจะไม่สามารถวัดตัวแปร Output ของกระบวนการได้ทุกตัว จำเป็นจะต้องวัดเฉพาะตัวแปรที่เราเห็นว่าบอกหรือสื่อถึงประสิทธิภาพหรือผลที่เกิดขึ้นในกระบวนการได้ดีที่สุดหรือมากที่สุดเท่านั้น เราเรียกตัวแปรที่เราคัดเลือกมานี้ว่า Key Process Output Variable หรือ KPOV
จากรูปที่ 1 ตัวแปรเข้า Input factors ที่เห็นนั้นคือตัวแปรที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นตัวแปรที่ส่งผลต่อกระบวนการมาก และ Output factors ที่ปรากฏก็เป็นตัวชี้วัดที่จะบ่งบอกถึงกระบวนการได้ดีที่สุด ซึ่งมีทั้งที่วัดด้วยเครื่องมือวัดได้คือความหนา การหดตัวของชิ้นงาน และที่นับหรือสังเกตุด้วยคนเท่านั้น คือจำนวนชิ้นงานที่ไม่ผ่านเกณฑ์หรือมีตำหนินั่นเอง เมื่อต้องใช้ DOE นั้นจะไม่นิยม่ใช้ Response หลายตัวในการทำครั้งหนึ่ง
ขั้นตอนในการออกแบบการทดลอง
1. กำหนดหัวข้อปัญหา (Problem statement) จะต้องชัดเจน เข้าใจได้ง่ายและเป็นรูปธรรม ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 อย่าง อะไรที่กำลังเป็นเป็นปัญหา (What) ลักษณะของปัญหาเป็นเช่นไรขนาดไหน (How) และพบปัญหานั้นที่ไหนช่วงเวลาใด (Where)
2. การเลือกปัจจัย (Factor) และการกำหนดระดับของปัจจัย (Treatment) จำเป็นที่จะต้องเลือกปัจจัยที่มีผลต่อกระบวนการอย่างแท้จริง ซึ่งสามารถเลือกจากกรรมวิธีคัดกรองโดยเครื่องมือทางสถิติ จำพวก Univariate เช่น T-Test เป็นต้น ผู้ที่มีความรู้หรือเชี่ยวชาญในกระบวนการนั้นๆ ก็เป็นผู้ที่สามารถให้คำแนะนำที่ดีในการเลือกปัจจัย และการกำหนดระดับของปัจจัยด้วย
3.การเลือกตัวแปรตอบสนอง (Response) จะต้องเน้นตัวแปรที่สามารถวัดได้ ทั้งที่วัดด้วยเครื่องมือวัดและวัดด้วยกระบวนการวัดอื่นๆ เช่น การนับ และจะต้องเป็นตัวแปรที่สื่อถึงกระบวนการที่เราต้องการศึกษานั้นได้ดีด้วย
4. เลือกแบบทดลอง (Experiment design) เช่น การกำหนดจำนวนสิ่งตัวอย่าง วิธีการเลือกสิ่งตัวอย่าง วางแผนการทำการทดลอง วิธีการบันทึกผลการทดลอง และการกำหนดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ เป็นต้น
5. ดำเนินการทดลอง (Perform the Experiment) ให้เป็นไปตามแผนการ ทั้งวิธีการดำเนินการ ความถูกต้องในการวัด การควบคุมตัวแปรในการทดลอง และเก็บผลการทดลอง
6. การวิเคราะห์ข้อมูล (Data analysis) ไม่ใช่แค่การ Run computer program เพื่อให้ได้ผลออกมาเท่านั้น แต่รวมถึงการตรวจสอบ ลักษณะและคุณภาพของข้อมูลที่ได้จากการทดลอง การพิสูจน์ทราบความถูกต้องของ Model ที่ได้ (Model adequacy checking) หาค่าระดับนัยสำคัญของอิทธิพลของแต่ละปัจจัย โดยปกติ DOE จะใช้ ANOVA ในการวิเคราะห์ข้อมูล ดังนั้นผู้วิเคราะห์ก็ต้องเข้าใจเงื่อนไข ของ ANOVA ด้วย
ึ7. สรุปผลการทดลองและให้คำแนะนำ ผู้ดำเนินการทดลองจะเป็นผู้ที่เข้าใจที่ไปที่มาของข้อมูลดี และมองออกว่าผลที่ได้เป็นเช่นนั้นเพราะอะไร การดำเนินการมีข้อบกพร่องตรงไหน มีสาระสำคัญอะไรที่ผู้อ่านรายงานควรจะได้รับรู้ เผื่ออนาคตได้ดำเนินการทดลองบ้างก็จะเอาไปเป็นบรรทัดฐานได้ ผู้บริหารหน่วยงานอาจจะสนใจข้อวิเคราะห์ ความคิดเห็น ของผู้ดำเนินการมากกว่าผลที่ปรากฏก็เป็นได้
จะทำอย่างไรเมื่อต้องเป็นคนดำเนินการ การออกแบบการทดลอง
1. กำหนดเป้าหมาย ที่จะต้องทำให้มีความคลาดเคลื่อนของข้อมูลให้น้อยที่สุด ให้ได้สาระสำคัญของตัวปัจจัยที่เรากำลังพิจารณาให้มากที่สุด ให้ใช้ต้นทุนและเวลาดำเนินการน้อยที่สุด
2. กลยุทธ์และวิธีการดำเนินการที่ดี ควรจะเริ่มจากเข้าใจสภาพปัญหาอย่างถ่องแท้ และรู้ว่าตัวผู้ดำเนินการหรือผู้บริหารต้องการสิ่งใด
3. สิ่งที่ต้องยึดถือและต้องทำให้ได้ 3 ประการ
3.1 การสุ่ม (Randomization) การดำเนินการใดๆกับปัจจัยจะต้องอิสระ เพื่อให้ข้อมูลแต่ละตัวเป็นอิสระต่อกัน นอกจากนั้นจะต้องคำนึงถึง หลักการกระจายอย่างทั่วถึงสมดุลย์ (ฺBalance out) สำหรับปัจจัยอื่นที่เราไม่อาจควบคุมได้
3.2 การทำซ้ำ (Replication) หมายถึงการดำเนินการทดลองซ้ำอีกครั้ง เพื่อจุดประสงค์ 2 อย่างที่สำคัญคือ
- เพื่อให้สามารถมองเห็นและประเมินค่าความคลาดเคลื่อนจากการทดลองได้ การดำเนินการวิเคราะห์จะนำเอาค่าความคลาดเคลื่อนดังกล่าวไปประเมินว่าปัจจัยใดมีอิทธิพลต่อกระบวนการบ้าง
- เพื่อกำจัดทิ้งความคลาดเคลื่อน (Average out) อิทธิพลที่ไม่สามารถควบคุมได้ ที่มีต่อปัจจัย เปรียบดังเช่นการหาค่าเฉลี่ยนั่นเอง เป็นวิธีการในการประเมินค่าอิทธิพลของปัจจัยอีกอย่างหนึ่ง
3.3 การบล็อค (Blocking) เป็นเทคนิคที่ใช้ในการเพิ่มความแม่นยำ (Precision) ของการทดลอง หรือคือเพื่อลดค่าความคลาดเคลื่อนในการทดลอง
ความเข้าใจในการศึกษาหัวข้อ Design of Experiment.
ผู้เขียนมีความประสงค์จะให้ท่านผู้อ่านทุกท่านทำความเข้าใจองค์ประกอบในการเรียนรู้ DOE จึงได้แยกแยะองค์ประกอบเป็นดังแผนภาพต่อไปนี้ (ตามความเข้าใจของผู้เขียนเอง)
ชนิดของการดำเนินการ (Design type) หมายถึงรูปแบบมาตรฐานที่จะใช้ในการดำเนินการ ผู้ทำการทดลองจะต้องตัดสินใจเลือกตั้งแต่อยู่ในขั้นตอนวางแผน เพราะ Design จะนำไปสู่วิธีการดำเนินการทดลอง วิธีเก็บบันทึกข้อมูล และเครื่องมือทางสถิติที่จะใช้ในการวิเคราะห์ในที่สุด การจะตัดสินใจเลือก Design ใดนั้น มีองค์ประกอบคือ ผลหรือเป้าหมายที่ต้องการได้รับ ความซับซ้อนของการทำการทดลอง และข้อจำกัดของทรัพยากรต่างๆ นักสถิติในยุคที่ผ่านๆมาได้คิดค้น Design ต่างๆไว้มากมาย จำเป็นที่ผู้ต้องการใช้ จะต้องศึกษารายละเอียดของแต่ละ Design เพิ่มเติมด้วย
เครื่องมือทางสถิติ (Statistical tools) หมายถึงกรรมวิธีในการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้ เช่นเดียวกันที่ผู้ทำการทดลองจะต้องเลือกตั้งแต่อยู่ในขั้นตอนการวางแผนการทดลอง และที่สำคัญผู้ใช้จะต้องเข้าใจ Tool เหล่านี้ให้ดีพอ เมื่อผลการวิเคราะห์ปรากฏบนหน้าจอคอมพิวเตอร์แล้ว จะแปลความหมายอย่างไร มีข้อผิดพลาดจะรู้ได้อย่างไรและจะตรวจได้ที่ใด
เทคนิคหรือกลยุทธ์(Technique) หมายถึงวิธีการที่จะทำให้การดำเนินการทดลองง่าย สะดวก และประหยัดทรัพยากรมากขึ้น โดยที่ผลการวิเคราะห์ยังเป็นที่ยอมรับได้ เช่นเดียวกันผู้ทำการทดลองจะต้องกำหนดเทคนิคหรือกลยุทธ์พร้อมกับการเลือก Design เพราะบาง Design ก็มีข้อห้ามข้อกำหนดหรือข้อยืดหยุ่นที่แตกต่างกันไป
ข้อกำหนดที่จำเป็น (Fundamental procedure) เป็นสิ่งพื้นฐานที่ผู้ทำการทดลองจะต้องคำนึงถึงอยู่เสมอ หาไม่แล้วผลการวิเคราะห์และข้อสรุปที่ได้ก็อาจจะไร้ความหมาย หากปราศจากสิ่งเหล่านี้
ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้ในบางครั้งผู้ที่กำลังจะเริ่มใช้ Design of experiment อาจจะไม่ค่อยใส่ใจ หรือแยกแยะว่า ที่ตัวเองกำลังพูดถึงอยู่นั้นจัดเป็นส่วนใดของ DOE เหนืออื่นใดสิ่งที่ผู้เขียนระบุในแผนภาพนั้นเป็นเพียงตัวอย่างเท่านั้น
Six sigma
Six sigma เป็นการบริหารที่เกิดขึ้นปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรของบริษัท Motorola ภายใต้การนำของ Dr.Mikel Harry ซึ่งได้เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ และนำมาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสำเร็จอย่างสูง ต่อมาบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาจึงได้นำแนวคิดการบริหารจัดการแบบ Six sigma เข้ามาใช้ และประสบความสำเร็จสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างมาก
Six sigma คืออะไร
Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง Six sigma จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง Six sigma เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power) ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)
Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือ Variation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม
แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma
การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่ ด้านการสื่อสาร การสร้างกลยุทธ์ และนโยบาย การกระจายนโยบาย การจูงใจ และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม
แนวคิดแบบ six sigma
เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย
1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counselling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน
2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)
3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ
4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ
แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม
1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้ ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้
2.ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด
3.คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเอง ถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข
4.ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้
5.ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย
6.ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ
แนวคิดการบริหารแบบ six sigma
1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว
2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก
3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ
4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต
5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น
6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ
7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร
หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma
การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 5 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Define - Measure – Analyze – Improve – Control
1. Define คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ
Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal)
ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1)
ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area)
ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ
2. Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ขั้นตอนการวัดจะแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 5 ขั้นตอน คือ
ขั้นตอน Plan Project with Metric คือ การวางแผนและดำเนินการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการดำเนินการโครงการ
ขั้นตอน Baseline Project คือการวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน โดยวัดผ่านตัวชี้วัดต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอน Plan Project with Metric
ขั้นตอน Consider Lean Tools คือ วิธีการปรับปรุงกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่างๆ ของวิศวกรรมอุตสาหการ
ขั้นตอน Measurement System Analysis (MSA) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเป็นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการทำงานว่ามีความปกติหรือไม่ก่อนจะลงมือปฏิบัติงาน
ขั้นตอน Organization Experience หมายถึง ขั้นการนำประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร จะช่วยคิดในการแก้ไขปัญหา
3. Analyze ขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุสาเหตุหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อปัญหานั้น ซึ่งเรียกสาเหตุหลักนี้ว่า KPIV (Key Process Input Variable) ซึ่งต้องสามารถระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือ KPIV ของปัญหาและต้องสามารถเชื่อมโยงกับ ตัวหลักของกระบวนการ หรือที่เรียกว่า KPOV (Key Process Output Variable) ให้ได้ หลักการสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (Hypothesis Testing) ผังการกระจาย (Scattering Diagram) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นต้น
4. Improvement ขั้นตอนนี้คือการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง(Design of Experiment : DOE) เพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆของกระบวนการให้เป็นไปตามความต้องการ
5. Control ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดำเนินการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ากระบวนการจะย้อนไปมีปัญหาเหมือนเดิมอีก DMAIC เป็นวิธีการพื้นฐานในกระบวนการ อาจให้คำจำกัดความสั้นๆ ได้ว่า Define: ต้องไม่มีการยอมรับความผิดพลาด Measure : กระบวนการภายนอกที่หาจุดวิกฤตเชิงคุณภาพ Analysis : ทำไมความผิดพลาดจึงเกิดขึ้น Improve : การลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้น Control : ต้องควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมาย
องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma
โครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย
1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management) สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง ขจัดอุปสรรค ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ เวลา สถานที่ กำลังใจ และความชัดเจนในหน้าที่ ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Belt ที่เหมาะสมในองค์การ มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ
2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น
4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการควบคุม โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป
Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย
4.1 ความรู้ทางสถิติ
4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ
4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ
4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ
5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้
6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ
ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์
ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ
1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)
Six sigma คืออะไร
Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง Six sigma จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง Six sigma เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power) ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)
Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือ Variation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม
แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma
การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่ ด้านการสื่อสาร การสร้างกลยุทธ์ และนโยบาย การกระจายนโยบาย การจูงใจ และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม
แนวคิดแบบ six sigma
เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย
1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counselling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน
2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)
3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ
4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ
แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม
1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้ ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้
2.ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด
3.คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเอง ถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข
4.ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้
5.ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย
6.ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ
แนวคิดการบริหารแบบ six sigma
1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว
2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก
3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ
4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต
5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น
6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ
7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร
หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma
การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 5 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Define - Measure – Analyze – Improve – Control
1. Define คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ
Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal)
ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1)
ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area)
ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ
2. Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ขั้นตอนการวัดจะแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 5 ขั้นตอน คือ
ขั้นตอน Plan Project with Metric คือ การวางแผนและดำเนินการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการดำเนินการโครงการ
ขั้นตอน Baseline Project คือการวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน โดยวัดผ่านตัวชี้วัดต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอน Plan Project with Metric
ขั้นตอน Consider Lean Tools คือ วิธีการปรับปรุงกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่างๆ ของวิศวกรรมอุตสาหการ
ขั้นตอน Measurement System Analysis (MSA) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเป็นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการทำงานว่ามีความปกติหรือไม่ก่อนจะลงมือปฏิบัติงาน
ขั้นตอน Organization Experience หมายถึง ขั้นการนำประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร จะช่วยคิดในการแก้ไขปัญหา
3. Analyze ขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุสาเหตุหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อปัญหานั้น ซึ่งเรียกสาเหตุหลักนี้ว่า KPIV (Key Process Input Variable) ซึ่งต้องสามารถระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือ KPIV ของปัญหาและต้องสามารถเชื่อมโยงกับ ตัวหลักของกระบวนการ หรือที่เรียกว่า KPOV (Key Process Output Variable) ให้ได้ หลักการสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (Hypothesis Testing) ผังการกระจาย (Scattering Diagram) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นต้น
4. Improvement ขั้นตอนนี้คือการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง(Design of Experiment : DOE) เพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆของกระบวนการให้เป็นไปตามความต้องการ
5. Control ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดำเนินการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่ากระบวนการจะย้อนไปมีปัญหาเหมือนเดิมอีก DMAIC เป็นวิธีการพื้นฐานในกระบวนการ อาจให้คำจำกัดความสั้นๆ ได้ว่า Define: ต้องไม่มีการยอมรับความผิดพลาด Measure : กระบวนการภายนอกที่หาจุดวิกฤตเชิงคุณภาพ Analysis : ทำไมความผิดพลาดจึงเกิดขึ้น Improve : การลดความผิดพลาดที่เกิดขึ้น Control : ต้องควบคุมให้เป็นไปตามเป้าหมาย
องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma
โครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย
1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management) สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง ขจัดอุปสรรค ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ เวลา สถานที่ กำลังใจ และความชัดเจนในหน้าที่ ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Belt ที่เหมาะสมในองค์การ มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ
2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น
4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการควบคุม โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป
Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย
4.1 ความรู้ทางสถิติ
4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ
4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ
4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ
5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้
6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ
ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์
ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ
1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)
OEE – Overall Equipment Effectiveness
ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์
ในอดีตที่ผ่านมาการวัดสมรรถนะของการผลิต (Manufacturing Performance) มีการหาวิธีการกันหลากหลาย ซึ่งส่วนใหญ่จะมีข้อมูลและดรรชนีจำนวนมาก ทั้งในทางกว้างและทางลึกหลายวิธีล้าสมัยและอีกหลายวิธีไม่มีความต่อเนื่องในการวิเคราะห์อีกหลายวิธีมีความพยายามเอารายงานทางบัญชีเข้ามาวิเคราะห์ ซึ่งไม่สามารถให้ความละเอียดในทางลึกหรือนำไปใช้ปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตได้จริง ๆ ปัญหาอื่นที่พบ คือ การมีดรรชนีในการชี้วัดมาก แต่ไม่สัมพันธ์กัน ทำให้ไม่สามารถมองภาพใหญ่ได้อย่างสมบูรณ์และเป็นปัญหาการจัดการ ความไม่สอดคล้องกันของการเก็บข้อมูลแยกส่วนทำให้มีการถกเถียงในข้อมูลที่ไม่ตรงกัน ปกติการปรับปรุงสมรรถนะการผลิตโดยรวม จะต้องทำ 3 สิ่ง สิ่งแรก คือ ต้องวัดสิ่งที่ต้องการปรับปรุงให้ได้อย่างเป็นระบบ (What to Measure) สอง คือ วัดอย่างไรให้ได้ครบถ้วนถูกต้องแม่นยำ (How to Measure) และ สาม คือจะทำการปรับปรุงอย่างไร (How to Improve)
การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร (OEE – Overall Equipment Effectiveness) เป็นวิธีการที่ดีวิธีหนึ่งที่นอกจากทำให้รู้ประสิทธิผลของเครื่องจักรแล้วยังรู้ถึงสาเหตุของความสูญเสียที่เกิดขึ้นทั้งในภาพใหญ่ คือ สามารถแยกประเภทการสูญเสียและรายละเอียดของสาเหตุนั้น ทำให้สามารถที่จะปรับปรุง ลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้องและเป็นระบบ
OEE ย่อมาจาก Overall Equipment Effectiveness หรือเรียกภาษาไทยว่า "ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์" ซึ่งในปัจจุบันวิธีในการวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์ในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ นั้นมีเพียงวิธีนี้วิธีเดียวซึ่งเป็นที่นิยมมาก จนกระทั่งประเทศญี่ปุ่นได้นำไปใช้เป็นเกณฑ์ในการให้รางวัล Productive Maintenance หรือเป็นรางวัลที่ให้แก่โรงงานที่เป็นที่ยอมรับในการบำรุงรักษาแบบทวีผล เนื่องจากหลักการและวิธีคิดพื้นฐานไม่ซับซ้อนและเห็นภาพได้อย่างชัดเจนในแง่ของความเป็นจริง ทั้งยังสามารถพิสูจน์ได้ และสะท้อนถึงปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิตได้อย่างชัดเจน (สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2542) โดยมีหลักการที่สามารถเข้าใจได้ง่ายตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับพนักงานคุมเครื่องจักร
เครื่องจักรที่ดีไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องจักรที่ไม่เสีย เปิดสวิตช์เมื่อใดทำงานได้เมื่อนั้น หากแต่ต้องเป็นเครื่องจักรที่เปิดขึ้นมาแล้วทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพคือ เดินเครื่องได้เต็มกำลังความสามารถ แต่ถ้าเครื่องจักรใช้งานได้ตลอดเวลาและเดินเครื่องได้เต็มกำลัง แต่ชิ้นงานที่ผลิตออกมาไม่มีคุณภาพ ก็คงไม่มีประโยชน์อะไร ดังนั้นเรื่องคุณภาพของงานที่ออกมาจึงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะใช้ในการพิจารณาเครื่องจักร และที่สำคัญเครื่องจักรที่ดีต้องใช้งานได้อย่างปลอดภัย
การคำนวณ OEE
ประกอบด้วยผลคูณของ 3 Factor ดังนี้
OEE = อัตราเดินเครื่อง x ประสิทธิภาพเดินเครื่อง x อัตราคุณภาพ
(Availability) (Performance Efficiency) (Quality Rate)
ซึ่งเมื่อนำปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อระบบการผลิต อันได้แก่ พนักงาน, เครื่องจักร และชิ้นงานที่ผลิต มาวิเคราะห์แล้ว จะทำให้ทราบได้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับระบบการผลิตของเราบ้าง ซึ่ง OEE จะเป็นดัชนีที่ชี้ให้เห็นสภาพโดยรวมในระบบการผลิตนั่นเอง
เกณฑ์มาตรฐานของ OEE
ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์(Overall Equipment Effectiveness : OEE) ที่ตั้งเป็นมาตรฐานโดยทั่วไป
อัตราการเดินเครื่อง(Availability) = 90%
ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง(Performance Efficiency) = 95%
อัตราคุณภาพ(Quality Rate) = 99%
ดังนั้น ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์
(Overall Equipment Effectiveness : OEE) = 0.90 x 0.95x 0.99 x 100 = 85%
ค่าดังกล่าวมิใช่ค่าเป้าหมายที่บังคับใช้ (สามารถกำหนดค่าเป้าหมายได้ความเหมาะสมของแต่ละโรงงาน) แต่บริษัทต่างๆ ที่ได้รับรางวัล PM ล้วนมีค่าประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์ (OEE) สูงกว่า 85% ทั้งสิ้น
ข้อมูลที่แม่นยำเป็นสิ่งจำเป็น
ถ้าข้อมูลจากการผลิตในโรงงานมีความแม่นยำ อัตราการเดินเครื่อง 87% ก็เป็นค่าที่เชื่อถือได้ แต่ความแม่นยำนี้จะเปลี่ยนไปในแต่ละบริษัท และมักพบบ่อยๆว่าค่าต่างๆ ไม่ได้รับการจดบันทึกไว้ ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าการจดบันทึกของคนงานทำให้เกิดการสูญเปล่า สู้เอาเวลาที่ใช้นั้นมาทำการผลิตจะดีกว่า อย่างไรก็ตามเราขอแนะนำว่าควรจะต้องมีการจดบันทึก แต่ควรจะให้น้อยที่สุด และด้วยวิธีการบันทึกที่ง่ายและเหมาะสม
สมมุติว่า เวลาสูญเปล่าที่วางแผนไว้มีค่า 20 นาที และเวลาสูญเปล่าที่บันทึกได้คือ 60 นาที ซึ่งเกิดจากการหยุดเครื่อง(20 นาที) การปรับตั้ง(20 นาที) และการแต่งเครื่อง(20 นาที) จึงเป็นการยากที่จะบอกว่าการบันทึกนี้แม่นยำเพียงใด แต่ก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องบันทึกทุกวินาที เพราะในทางปฏิบัตินั้น เวลาที่บันทึกอาจคลาดเคลื่อนได้ถึง 10 นาที ในบางบริษัทจะไม่ทำการบันทึกเวลาเครื่องเสียที่ต่ำกว่า 30 นาที ซึ่งไม่เหมาะสมนักในทางปฏิบัติ เวลาทำงานตั้งอยู่บนฐานข้อมูลหยาบ ๆ และถ้าเครื่องเสียเป็นเวลา 10 ถึง 20 นาที แล้วไม่ได้บันทึกไว้ จะยิ่งทำให้การบริหารงานมีข้อมูลหยาบมากยิ่งขึ้น
ตัวอย่างการคำนวณและวิเคราะห์ OEE อย่างง่าย
นายแดงเป็นพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้ผลิตงาน A จำนวน 100 ชิ้น ที่เครื่องจักร M1 ที่ต้องเดินเครื่อง 400 นาที/วัน แต่นายแดงผลิตงานได้จริงเพียง 80 ชิ้น ในจำนวนนี้มีงานเสีย 10 ชิ้น โดยที่เครื่องจักรไม่มีการหยุดระหว่างการทำงานเลย หากโรงงานที่นายแดงทำงานอยู่มีเพียงใบบันทึกผลการปฏิบัติงานประจำวัน ซึ่งไม่ได้มีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์ใดๆ ทางผู้บริหารก็จะเข้าใจเพียงว่า นายแดงทำงานไม่ดี... แต่ไม่ดีอย่างไร และควรไปแก้ปัญหาที่จุดไหน ตรงนี้ไม่อาจทราบได้!!!
มาถึงตรงนี้แล้ว เชื่อว่าหลายๆ โรงงานอาจวิเคราะห์ได้ยากหรือง่ายกว่าที่ยกตัวอย่างนี้ซะอีก เพราะอาจไม่มีการบันทึกผลการปฏิบัติงานเลย หรือไม่ก็อาจมีการบันทึกจริง มีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์จริง แต่ใช้เครื่องมือครอบจักรวาลอย่าง EXCEL เป็นตัวช่วย ซึ่งขอบอกตรงนี้ได้เลยว่าเมื่อก่อนทางทีมงานของเราก็เคยพยายามใช้ EXCEL เหมือนกัน แต่ด้วยเหตุผลที่ว่าข้อมูลการผลิตแต่ละวันนั้นมีมากเหลือเกิน เกินกว่ากำลังของโปรแกรมที่ถนัดการคำนวณอย่าง EXCEL จะทำได้อย่างง่ายและรวดเร็ว ดังนั้นเราจึงสร้างฐานข้อมูลขึ้นมา แล้วทำการประมวลผลจนกระทั่งออกรายงานเพื่อให้ผู้บริหารรับทราบความเคลื่อนไหวในโรงงานแบบวันต่อวัน ซึ่งจากตัวอย่างข้างต้น โปรแกรม OEE จะสามารถประมวลผลได้ดังต่อไปนี้
อัตราการเดินเครื่อง(Availability) = 100%
ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง(Performance Efficiency) = 80%
อัตราคุณภาพ(Quality Rate) = 87.5%
ดังนั้น OEE = 70%
หมายความว่า ประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของนายแดงอยู่ที่ 70% ซึ่งต่ำกว่าเกณฑ์ ปัญหาอยู่ที่ว่านายแดงทำงานคลาดเคลื่อนจากแผนมาก และงานที่ผลิตออกมาเป็นงานเสียมาก ซึ่งอาจต้องวิเคราะห์ต่อไปว่าทำไมนายแดงจึงทำงานได้ต่ำกว่าแผน อาจเป็นเพราะงานที่นายแดงผลิตอาจยากเกินไปไม่สามารถทำตามมาตรฐานที่กำหนดได้ หรือว่านายแดงอาจมีทักษะไม่เพียงพอ ซึ่งถ้าหากสามารถแก้ปัญหาได้ตรงจุด เช่น อาจนำนายแดงไปอบรมเกี่ยวกับกรรมวิธีการผลิตงานตัวนี้ใหม่ แล้วหากผลปรากฏว่าในวันถัดมา %OEE ของนายแดงเพิ่มขึ้นมาที่ 85% ซึ่งก็สามารถแสดงและวัดได้อย่างชัดเจนว่าสิ่งที่ได้แก้ปัญหาไปนั้น ดำเนินไปในแนวทางที่ถูกต้องและตรงจุด
การปรับปรุงค่า OEE ทำอย่างไร
OEE เป็นค่าเปอร์เซ็นต์ที่มาจากการคูณกันระหว่าง Availability, Performance Efficiency และ Quality Rate ดังนั้นการปรับปรุงค่า OEE ก็คือการปรับปรุงค่าทั้งสามเหลานี้ตัวใดตัวหนึ่ง หรือสองตัว หรือทั้งสามตัว ขึ้นอยู่กับความจำเป็นเร่งด่วนหรือขึ้นอยู่กับนโยบายในขณะนั้น แต่ถ้าไม่มีความจำเป็นหรือนโยบายอะไรเป็นพิเศษ โดยปกติเราจะปรับปรุงค่าที่ต่ำที่สุดก่อน
ความรู้พื้นฐานอย่างหนึ่งที่ต้องใช้ในการปรับปรุงค่า OEE คือต้องรู้ว่าค่า Availability จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Shutdown losses มีมากหรือน้อย ค่า Performance Efficiency จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Capacity losses มีมากหรือน้อย และ ค่า Quality Rate จะต่ำหรือสูง ขึ้นอยู่กับว่า Yield losses มีมากหรือน้อย
และเมื่อเรามีความรู้พื้นฐานดังกล่าว จะทำให้เราทราบว่าหากต้องการปรับปรุงค่า Availability เราต้องพยายามลด Shutdown losses เช่น Machine Breakdown, Process Setup, และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรต้องหยุดเดิน หากเราต้องการปรับปรุงค่า Performance Efficiency เราต้องพยายามลด Capacity losses เช่น Machine Idle, Process Startup และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรเสียความเร็วหรือเสียยอดการผลิต และหากต้องการปรับปรุงค่า Quality Rate เราต้องพยายามลด Yield losses เช่น Defect, Rework และเหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้อัตราการใช้ประโยชน์จากวัตถุดิบต่ำลง
สำหรับการตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง OEE สามารถตั้งได้ตามหลักการแก้สมการธรรมดา กล่าวคือ สมมติว่าค่า OEE ของเราเท่ากับ 72.675% ซึ่งมาจาก 95 % Availability, 85% Performance Efficiency และ 90% Quality Rate ตามลำดับ และเราต้องการปรับปรุงค่า OEE เป็น 80% โดยเลือกปรับปรุงที่ค่า Performance Efficiency นั่นแสดงว่า ค่า Performance Efficiency ที่เราต้องทำให้ได้และถือเป็นเป้าหมายคือ 93.567% เพราะจึงจะทำให้เราได้ 0EE เท่ากับ 80% ในขณะที่ค่า Availability และ Quality Rate ยังคงเท่าเดิม และสำหรับการได้มาซึ่ง Performance Efficiency เท่ากับ 93.567% นั้นจะต้องไปลด Machine Idle หรือ Process Startup ลงเท่าไหร่เป็นเรื่องที่ต้องคิดกันต่อไป
อย่างไรก็ตามการปรับปรุงค่า OEE ควรจะมีทีมเฉพาะกิจขึ้นมาคิด คำนวน และตั้งเป้าหมาย รวมถึงการวางกลยุทธ์ ทั้งนี้เพื่อการปรับปรุงไปในทางเดียวกันทั้งโรงงาน
ในอดีตที่ผ่านมาการวัดสมรรถนะของการผลิต (Manufacturing Performance) มีการหาวิธีการกันหลากหลาย ซึ่งส่วนใหญ่จะมีข้อมูลและดรรชนีจำนวนมาก ทั้งในทางกว้างและทางลึกหลายวิธีล้าสมัยและอีกหลายวิธีไม่มีความต่อเนื่องในการวิเคราะห์อีกหลายวิธีมีความพยายามเอารายงานทางบัญชีเข้ามาวิเคราะห์ ซึ่งไม่สามารถให้ความละเอียดในทางลึกหรือนำไปใช้ปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตได้จริง ๆ ปัญหาอื่นที่พบ คือ การมีดรรชนีในการชี้วัดมาก แต่ไม่สัมพันธ์กัน ทำให้ไม่สามารถมองภาพใหญ่ได้อย่างสมบูรณ์และเป็นปัญหาการจัดการ ความไม่สอดคล้องกันของการเก็บข้อมูลแยกส่วนทำให้มีการถกเถียงในข้อมูลที่ไม่ตรงกัน ปกติการปรับปรุงสมรรถนะการผลิตโดยรวม จะต้องทำ 3 สิ่ง สิ่งแรก คือ ต้องวัดสิ่งที่ต้องการปรับปรุงให้ได้อย่างเป็นระบบ (What to Measure) สอง คือ วัดอย่างไรให้ได้ครบถ้วนถูกต้องแม่นยำ (How to Measure) และ สาม คือจะทำการปรับปรุงอย่างไร (How to Improve)
การวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร (OEE – Overall Equipment Effectiveness) เป็นวิธีการที่ดีวิธีหนึ่งที่นอกจากทำให้รู้ประสิทธิผลของเครื่องจักรแล้วยังรู้ถึงสาเหตุของความสูญเสียที่เกิดขึ้นทั้งในภาพใหญ่ คือ สามารถแยกประเภทการสูญเสียและรายละเอียดของสาเหตุนั้น ทำให้สามารถที่จะปรับปรุง ลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้องและเป็นระบบ
OEE ย่อมาจาก Overall Equipment Effectiveness หรือเรียกภาษาไทยว่า "ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์" ซึ่งในปัจจุบันวิธีในการวัดประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์ในอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ นั้นมีเพียงวิธีนี้วิธีเดียวซึ่งเป็นที่นิยมมาก จนกระทั่งประเทศญี่ปุ่นได้นำไปใช้เป็นเกณฑ์ในการให้รางวัล Productive Maintenance หรือเป็นรางวัลที่ให้แก่โรงงานที่เป็นที่ยอมรับในการบำรุงรักษาแบบทวีผล เนื่องจากหลักการและวิธีคิดพื้นฐานไม่ซับซ้อนและเห็นภาพได้อย่างชัดเจนในแง่ของความเป็นจริง ทั้งยังสามารถพิสูจน์ได้ และสะท้อนถึงปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิตได้อย่างชัดเจน (สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2542) โดยมีหลักการที่สามารถเข้าใจได้ง่ายตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับพนักงานคุมเครื่องจักร
เครื่องจักรที่ดีไม่ใช่เป็นเพียงแค่เครื่องจักรที่ไม่เสีย เปิดสวิตช์เมื่อใดทำงานได้เมื่อนั้น หากแต่ต้องเป็นเครื่องจักรที่เปิดขึ้นมาแล้วทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพคือ เดินเครื่องได้เต็มกำลังความสามารถ แต่ถ้าเครื่องจักรใช้งานได้ตลอดเวลาและเดินเครื่องได้เต็มกำลัง แต่ชิ้นงานที่ผลิตออกมาไม่มีคุณภาพ ก็คงไม่มีประโยชน์อะไร ดังนั้นเรื่องคุณภาพของงานที่ออกมาจึงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะใช้ในการพิจารณาเครื่องจักร และที่สำคัญเครื่องจักรที่ดีต้องใช้งานได้อย่างปลอดภัย
การคำนวณ OEE
ประกอบด้วยผลคูณของ 3 Factor ดังนี้
OEE = อัตราเดินเครื่อง x ประสิทธิภาพเดินเครื่อง x อัตราคุณภาพ
(Availability) (Performance Efficiency) (Quality Rate)
ซึ่งเมื่อนำปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อระบบการผลิต อันได้แก่ พนักงาน, เครื่องจักร และชิ้นงานที่ผลิต มาวิเคราะห์แล้ว จะทำให้ทราบได้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับระบบการผลิตของเราบ้าง ซึ่ง OEE จะเป็นดัชนีที่ชี้ให้เห็นสภาพโดยรวมในระบบการผลิตนั่นเอง
เกณฑ์มาตรฐานของ OEE
ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์(Overall Equipment Effectiveness : OEE) ที่ตั้งเป็นมาตรฐานโดยทั่วไป
อัตราการเดินเครื่อง(Availability) = 90%
ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง(Performance Efficiency) = 95%
อัตราคุณภาพ(Quality Rate) = 99%
ดังนั้น ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์
(Overall Equipment Effectiveness : OEE) = 0.90 x 0.95x 0.99 x 100 = 85%
ค่าดังกล่าวมิใช่ค่าเป้าหมายที่บังคับใช้ (สามารถกำหนดค่าเป้าหมายได้ความเหมาะสมของแต่ละโรงงาน) แต่บริษัทต่างๆ ที่ได้รับรางวัล PM ล้วนมีค่าประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรอุปกรณ์ (OEE) สูงกว่า 85% ทั้งสิ้น
ข้อมูลที่แม่นยำเป็นสิ่งจำเป็น
ถ้าข้อมูลจากการผลิตในโรงงานมีความแม่นยำ อัตราการเดินเครื่อง 87% ก็เป็นค่าที่เชื่อถือได้ แต่ความแม่นยำนี้จะเปลี่ยนไปในแต่ละบริษัท และมักพบบ่อยๆว่าค่าต่างๆ ไม่ได้รับการจดบันทึกไว้ ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าการจดบันทึกของคนงานทำให้เกิดการสูญเปล่า สู้เอาเวลาที่ใช้นั้นมาทำการผลิตจะดีกว่า อย่างไรก็ตามเราขอแนะนำว่าควรจะต้องมีการจดบันทึก แต่ควรจะให้น้อยที่สุด และด้วยวิธีการบันทึกที่ง่ายและเหมาะสม
สมมุติว่า เวลาสูญเปล่าที่วางแผนไว้มีค่า 20 นาที และเวลาสูญเปล่าที่บันทึกได้คือ 60 นาที ซึ่งเกิดจากการหยุดเครื่อง(20 นาที) การปรับตั้ง(20 นาที) และการแต่งเครื่อง(20 นาที) จึงเป็นการยากที่จะบอกว่าการบันทึกนี้แม่นยำเพียงใด แต่ก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องบันทึกทุกวินาที เพราะในทางปฏิบัตินั้น เวลาที่บันทึกอาจคลาดเคลื่อนได้ถึง 10 นาที ในบางบริษัทจะไม่ทำการบันทึกเวลาเครื่องเสียที่ต่ำกว่า 30 นาที ซึ่งไม่เหมาะสมนักในทางปฏิบัติ เวลาทำงานตั้งอยู่บนฐานข้อมูลหยาบ ๆ และถ้าเครื่องเสียเป็นเวลา 10 ถึง 20 นาที แล้วไม่ได้บันทึกไว้ จะยิ่งทำให้การบริหารงานมีข้อมูลหยาบมากยิ่งขึ้น
ตัวอย่างการคำนวณและวิเคราะห์ OEE อย่างง่าย
นายแดงเป็นพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้ผลิตงาน A จำนวน 100 ชิ้น ที่เครื่องจักร M1 ที่ต้องเดินเครื่อง 400 นาที/วัน แต่นายแดงผลิตงานได้จริงเพียง 80 ชิ้น ในจำนวนนี้มีงานเสีย 10 ชิ้น โดยที่เครื่องจักรไม่มีการหยุดระหว่างการทำงานเลย หากโรงงานที่นายแดงทำงานอยู่มีเพียงใบบันทึกผลการปฏิบัติงานประจำวัน ซึ่งไม่ได้มีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์ใดๆ ทางผู้บริหารก็จะเข้าใจเพียงว่า นายแดงทำงานไม่ดี... แต่ไม่ดีอย่างไร และควรไปแก้ปัญหาที่จุดไหน ตรงนี้ไม่อาจทราบได้!!!
มาถึงตรงนี้แล้ว เชื่อว่าหลายๆ โรงงานอาจวิเคราะห์ได้ยากหรือง่ายกว่าที่ยกตัวอย่างนี้ซะอีก เพราะอาจไม่มีการบันทึกผลการปฏิบัติงานเลย หรือไม่ก็อาจมีการบันทึกจริง มีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์จริง แต่ใช้เครื่องมือครอบจักรวาลอย่าง EXCEL เป็นตัวช่วย ซึ่งขอบอกตรงนี้ได้เลยว่าเมื่อก่อนทางทีมงานของเราก็เคยพยายามใช้ EXCEL เหมือนกัน แต่ด้วยเหตุผลที่ว่าข้อมูลการผลิตแต่ละวันนั้นมีมากเหลือเกิน เกินกว่ากำลังของโปรแกรมที่ถนัดการคำนวณอย่าง EXCEL จะทำได้อย่างง่ายและรวดเร็ว ดังนั้นเราจึงสร้างฐานข้อมูลขึ้นมา แล้วทำการประมวลผลจนกระทั่งออกรายงานเพื่อให้ผู้บริหารรับทราบความเคลื่อนไหวในโรงงานแบบวันต่อวัน ซึ่งจากตัวอย่างข้างต้น โปรแกรม OEE จะสามารถประมวลผลได้ดังต่อไปนี้
อัตราการเดินเครื่อง(Availability) = 100%
ประสิทธิภาพการเดินเครื่อง(Performance Efficiency) = 80%
อัตราคุณภาพ(Quality Rate) = 87.5%
ดังนั้น OEE = 70%
หมายความว่า ประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของนายแดงอยู่ที่ 70% ซึ่งต่ำกว่าเกณฑ์ ปัญหาอยู่ที่ว่านายแดงทำงานคลาดเคลื่อนจากแผนมาก และงานที่ผลิตออกมาเป็นงานเสียมาก ซึ่งอาจต้องวิเคราะห์ต่อไปว่าทำไมนายแดงจึงทำงานได้ต่ำกว่าแผน อาจเป็นเพราะงานที่นายแดงผลิตอาจยากเกินไปไม่สามารถทำตามมาตรฐานที่กำหนดได้ หรือว่านายแดงอาจมีทักษะไม่เพียงพอ ซึ่งถ้าหากสามารถแก้ปัญหาได้ตรงจุด เช่น อาจนำนายแดงไปอบรมเกี่ยวกับกรรมวิธีการผลิตงานตัวนี้ใหม่ แล้วหากผลปรากฏว่าในวันถัดมา %OEE ของนายแดงเพิ่มขึ้นมาที่ 85% ซึ่งก็สามารถแสดงและวัดได้อย่างชัดเจนว่าสิ่งที่ได้แก้ปัญหาไปนั้น ดำเนินไปในแนวทางที่ถูกต้องและตรงจุด
การปรับปรุงค่า OEE ทำอย่างไร
OEE เป็นค่าเปอร์เซ็นต์ที่มาจากการคูณกันระหว่าง Availability, Performance Efficiency และ Quality Rate ดังนั้นการปรับปรุงค่า OEE ก็คือการปรับปรุงค่าทั้งสามเหลานี้ตัวใดตัวหนึ่ง หรือสองตัว หรือทั้งสามตัว ขึ้นอยู่กับความจำเป็นเร่งด่วนหรือขึ้นอยู่กับนโยบายในขณะนั้น แต่ถ้าไม่มีความจำเป็นหรือนโยบายอะไรเป็นพิเศษ โดยปกติเราจะปรับปรุงค่าที่ต่ำที่สุดก่อน
ความรู้พื้นฐานอย่างหนึ่งที่ต้องใช้ในการปรับปรุงค่า OEE คือต้องรู้ว่าค่า Availability จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Shutdown losses มีมากหรือน้อย ค่า Performance Efficiency จะต่ำหรือสูงขึ้นอยู่กับว่า Capacity losses มีมากหรือน้อย และ ค่า Quality Rate จะต่ำหรือสูง ขึ้นอยู่กับว่า Yield losses มีมากหรือน้อย
และเมื่อเรามีความรู้พื้นฐานดังกล่าว จะทำให้เราทราบว่าหากต้องการปรับปรุงค่า Availability เราต้องพยายามลด Shutdown losses เช่น Machine Breakdown, Process Setup, และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรต้องหยุดเดิน หากเราต้องการปรับปรุงค่า Performance Efficiency เราต้องพยายามลด Capacity losses เช่น Machine Idle, Process Startup และ เหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้เครื่องจักรเสียความเร็วหรือเสียยอดการผลิต และหากต้องการปรับปรุงค่า Quality Rate เราต้องพยายามลด Yield losses เช่น Defect, Rework และเหตุการณ์ต่างๆใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นแล้วทำให้อัตราการใช้ประโยชน์จากวัตถุดิบต่ำลง
สำหรับการตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง OEE สามารถตั้งได้ตามหลักการแก้สมการธรรมดา กล่าวคือ สมมติว่าค่า OEE ของเราเท่ากับ 72.675% ซึ่งมาจาก 95 % Availability, 85% Performance Efficiency และ 90% Quality Rate ตามลำดับ และเราต้องการปรับปรุงค่า OEE เป็น 80% โดยเลือกปรับปรุงที่ค่า Performance Efficiency นั่นแสดงว่า ค่า Performance Efficiency ที่เราต้องทำให้ได้และถือเป็นเป้าหมายคือ 93.567% เพราะจึงจะทำให้เราได้ 0EE เท่ากับ 80% ในขณะที่ค่า Availability และ Quality Rate ยังคงเท่าเดิม และสำหรับการได้มาซึ่ง Performance Efficiency เท่ากับ 93.567% นั้นจะต้องไปลด Machine Idle หรือ Process Startup ลงเท่าไหร่เป็นเรื่องที่ต้องคิดกันต่อไป
อย่างไรก็ตามการปรับปรุงค่า OEE ควรจะมีทีมเฉพาะกิจขึ้นมาคิด คำนวน และตั้งเป้าหมาย รวมถึงการวางกลยุทธ์ ทั้งนี้เพื่อการปรับปรุงไปในทางเดียวกันทั้งโรงงาน
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)