ทำความรู้จักกับ TQM และ TQA
การเรียนรู้กับ "สิ่งที่ยังไม่เคยรู้" เป็นสิ่งที่พึงปรารถนามากสำหรับเรา ยิ่งถ้า ไม่เคยได้ยินมาก่อนยิ่งดีใหญ่ เพราะมันจะไปกระตุ้นต่อมอยาก อยากรู้ อยากเห็น อยากทำความเข้าใจ มันรู้สึกท้าทายดี ซึ่งการบ้านที่ได้รับก่อนหยุดปีใหม่ ก็คือ ท่าน ผอ.อรทัย มูลคำ ท่านกำหนดวันให้เราและทีมงานไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เพื่อพูดคุยถึงแนวทางที่เรา (สพฐ.) จะนำแนวปฏิบัติ เกี่ยวกับ TQM มาใช้ วันนั้นเรารู้แค่เพียงว่า TQM ก็คือ Total Qulity Management นัยว่า เรา (สนก.) จะต้องเรียนรู้เพื่อนำมาทดลองใช้กับ สพท. และ ร.ร. ที่จะเข้าร่วมในโครงการ แต่ไงก็ไม่บอกตอนนี้หรอกว่ามันเป็นยังไง เพราะ ณ เวลานั้น ก็ยังไม่รู้เหมือนกัน
เพียงเท่านี้ต่อมความอยากในร่างกายก็เริ่มทำงาน มีเวลา 4 วันที่จะต้องแบ่งเวลามาเรียนรู้เรื่องนี้ ก่อนที่จะไปพบกับ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" ที่ว่าต้องแบ่งเวลาก็เพราะ เรามีงานมากมายที่จะต้องทำในช่วงวันหยุด ที่แบ่งเอาไว้ก็คือ 1 วัน สำหรับการสะสางงานบ้าน 1 วัน สำหรับการบรู็ฟเอกสาร KM ที่ต้องส่งโรงพิมพ์ 1 วัน สำหรับให้รางวัลกับตนเองบ้างด้วยการไปพบปะทานข้าวและดูหนังกับเพื่อน และ 1 วันที่เหลือก็คือการให้อาหารสมอง หาความหมายทำความเข้าใจกับ TQM
มาเริ่มเรื่อง TQM กันเลยดีกว่า Total Qulity Management แปลอย่างเป็นทางการก็หมายถึง ระบบการบริหารคุณภาพโดยรวม (ความหมายนี้ได้มาทีหลัง)
เราเริ่มเรียนรู้เรื่อง TQA จากเอกสาร 2 เล่ม ของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" และจากการสืบค้นจากแหล่งความรู้ที่ Top Hit ก็คือทางเว็บไซต์นี่แหละ
TQA = Thailand Qulity Award = รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย และด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจึงได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์ การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 โดยมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการ ประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน และ ผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและการบริการ นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไป พัฒนาขีดความ สามารถด้านการบริหารจัดการ องค์กรที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลกจะได้รับการประกาศเกียรติคุณ ด้วยรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำเสนอวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จ เพื่อเป็นแบบอย่าง ให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์เพื่อให้ประสบผลสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้
รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมีพื้นฐานทางด้านเทคนิคและกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ เช่น ประเทศญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นต้น
มาถึงตรงนี้สิ่งที่อยากจะเล่าต่อมากที่สุดก็คือ MBNQA นี่แหละ เพราะรางวัลนี้มุ่งความเป็นเลิศด้านการบริหารคุณภาพ โดยแรกเริ่มเดิมที่องค์กรภาคธุรกิจเท่านั้นที่จะเสนอตัวเพื่อการประเมินขอรับรางวัล เพราะเกณฑ์ในการพิจารณานั้นเป็นองค์รวมสูงมาก ๆ องค์กรที่จะได้รับรางวัลได้นั้น เขาจะดูความสามารถขององค์กรในการจัดการในทุก ๆ ด้าน คือ
ภาวะผู้นำ (Leadership)
(120 คะแนน)
ในหมวดภาวะผู้นำนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าผู้นำระดับสูงขององค์กรได้ดำเนินการในเรื่องค่านิยม ทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการอย่างไร รวมไปถึงการมุ่งเน้นลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย การให้อำนาจในการตัดสินใจ การสร้างวัฒนธรรม และการเรียนรู้ในองค์กร รวมทั้งตรวจประเมินว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสาธารณะและการให้การสนับสนุนชุมชนที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร
การวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Planning)
(80 คะแนน)
ในหมวดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร รวมทั้งนำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้ไปปฏิบัติและวัดผลความก้าวหน้าอย่างไร
การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
(Customer and Market Focus)(110 คะแนน)
ในหมวดของการมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดนี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรกำหนดความต้องการ ความคาดหวังและความนิยมของลูกค้าและตลาดอย่างไร องค์กรมีการดำเนินการอย่างไรในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและกำหนดปัจจัยสำคัญที่ทำให้ได้ลูกค้า สร้างความพึงพอใจ รักษาลูกค้า และทำให้ธุรกิจขยายตัว
สารสนเทศและการวิเคราะห์ (80 คะแนน)(Information and Analysis) ในหมวดสารสนเทศและการวิเคราะห์นี้ เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีระบบการจัดการสารสนเทศและการวัดผลการดำเนินการอย่างไร และวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศด้านการดำเนินการอย่างไร
การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (100 คะแนน) ในหมวดของการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจูงใจ และช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองและใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่เพื่อให้มุ่งไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์และแผนปฏิบัติการโดยรวมขององค์กร รวมทั้งตรวจประเมินความใส่ใจในการสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงาน สร้างบรรยากาศที่เกื้อหนุนการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะโน้มนำไปสู่ผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ และความเจริญก้าวหน้าของพนักงานและองค์กร
การจัดการกระบวนการ (Process Management)(110 คะแนน) ในหมวดของการจัดการกระบวนการนี้ เป็นการตรวจประเมินแง่มุมต่าง ๆ ที่สำคัญทั้งหมดของการจัดการกระบวนการ รวมถึงการออกแบบโดยคำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก การส่งมอบผลิตภัณฑ์และการให้บริการ กระบวนการที่สำคัญทางธุรกิจ และกระบวนการสนับสนุนต่าง ๆ หมวดนี้ให้ครอบคลุมกระบวนการหลัก และหน่วยงานทั้งหมดในองค์กรด้วย
ผลลัพธ์ทางธุรกิจ(Business Results) (400 คะแนน) ในหมวดผลลัพธ์ทางธุรกิจนี้ เป็นการตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงทางธุรกิจที่สำคัญ ๆ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า ผลการดำเนินการที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ผลการดำเนินการด้านการเงินและการตลาด ผลลัพธ์ด้านทรัพยากรบุคคล และผลด้านการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังตรวจประเมินผลการดำเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่งด้วย
ในแต่ละด้านก็มีรายละเอียดการประเมินที่ชัดแจ้ง วัดได้ ผู้ประเมินก็ผ่านการอบรมพัฒนาอย่างเข้มข้นแข็งขัน คัดกรองจนถึงที่สุดจึงจะมาทำหน้าที่ประเมินได้ คือ เมื่อเห็นสิ่งที่ปรากฏตรงหน้า ผู้ประเมินทุกคนต้องมองและประเมินได้ด้วยความคิดเห็นเดียวกัน
วันอังคารที่ 4 สิงหาคม พ.ศ. 2558
การวางแผนยุทธศาสตร์ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
การวางแผนยุทธศาสตร์ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
การวางแผนยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการบรรลุ และกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพื้นฐานข้อมูลที่รอบด้านอย่างเป็นระบบ
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิด จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่รอบด้าน คือจะต้องคำนึงถึงทั้งสภาพการณ์ที่ต้องการให้เกิด ศักยภาพหรือขีดความสามารถขององค์กร และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและสิ่งแวดล้อม
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิดจะต้องเป็นระบบ คือ แนวทางที่กำหนดขึ้น จะต้องดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถามหลัก 3 ประการ คือ
1. องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?)
2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?)
3. องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)
กระบวนการการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1) กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
2) กำหนดภารกิจหลักหรือพันธกิจ (Mission)
3) กำหนดเป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
4) กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์หรือยุทธศาสตร์ (Strategy)
5) กำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการพัฒนา
การวางแผนกลยุทธ์.pdf
การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง สภาพการณ์ที่เราปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต (ต้องการเป็นอะไร) วิสัยทัศน์ที่ดี มีลักษณะ ดังนี้
1. เป็นข้อความที่เข้าใจง่าย แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายและทิศทาง 2.
2. มีความเป็นไปได้ในการบรรลุถึง ภายในระยะเวลาที่กำหนด 3.
3. สร้างแรงบันดาลใจ (ท้าทาย เร้าใจ)
4. สอดคล้องกับขนมธรรมเนียม ประเพณีและวัฒนธรรมอันดีงามของสังคม 5.
5.วัดผลสำเร็จได้
6. เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น จะต้องศึกษาวิเคราะห์ถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ดังนี้
วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค (SWOT analysis)
- จุดแข็ง (Strength-S)
- จุดอ่อน (Weakness-W)
- โอกาส (Opportunity-O)
- อุปสรรค (Threat-T)
จุดแข็ง หมายถึง ทรัพยากรด้านต่างๆ ที่ได้เปรียบหรือส่วนที่เข้มแข็งภายในองค์กร ที่สามารถใช้ประโยชน์เพื่อผลักดันให้องค์การสามารถดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
จุดอ่อน หมายถึง ข้อเสียเปรียบ ข้อผิดพลาดในองค์การที่เป็นข้อด้อยหรือเป็นข้อจำกัดต่างๆ ที่ส่งผลทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
โอกาส หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่มีลักษณะเกื้อกูลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงานได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัย ด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
อุปสรรค หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีลักษณะเป็นอุปสรรคขัดขวาง หรือทำให้เกิดผลเสียหาย ผลกระทบในทางลบต่อการบริหารงานขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัยด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength-S) และจุดอ่อน (Weakness-W) เป็นการการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ส่วนการวิเคราะห์โ
อกาส (Opportunity-O) และอุปสรรค (Threat-T) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
การวางแผนกลยุทธ์ด้วยวิธี SWOT.pdf
การกำหนดพันธกิจหรือภารกิจหลัก (Mission)
พันธกิจหรือภารกิจหลัก หมายถึง ขอบเขตของบทบาทหน้าที่หลักของ อปท. ที่จำเป็นต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ (ต้องทำอะไรถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์)
การกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
จุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal) หมายถึง การระบุสภาพที่ต้องการให้สำเร็จ (ทำเพื่อให้เกิดอะไร ถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์) ในการกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาจะต้องกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานด้วย
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators)
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators หรือ KPI) หมายถึง สิ่งที่สะท้อนถึงความสำเร็จของการปฏิบัติงานซึ่งสังเกตได้/วัดได้/นับได้กระบวนการปฏิบัติงาน
เนื่องจากกระบวนการปฏิบัติงานตามทฤษฎีระบบ (System Theory) ประกอบด้วย ปัจจัยป้อนเข้า (Inputs) กระบวนการ (Processes) ผลสัมฤทธิ์ (Resalts) ซึ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วย ผลผลิต (outputs) และผลลัพธ์ (outcomes)
ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจึงอาจกำหนดได้ ดังนี้
1. ตัวชี้วัดปัจจัยนำเข้า (Input Indicators)
2. ตัวชี้วัดกระบวนการ (Process Indicators)
3. ตัวชี้วัดผลผลิต (Output Indicators)
4. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (Outcome Indicators)
การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจะต้องอธิบายให้ละเอียดและชัดเจนเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสามารถวัดได้ถูกต้องตรงตามความต้องการ ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานอย่างน้อยควรมีการอธิบายถึงรายละเอียดของตัวชี้วัด ดังนี้
1. กำหนดนิยามขอบเขตความหมายของตัวชี้วัด
2. กำหนดหน่วยวัด
3. วิธีการวัด/การคำนวณ
4. กำหนดเป้าหมาย/เกณฑ์
5. มีข้อมูลปัจจุบัน (ข้อมูลพื้นฐาน)
6. แหล่งข้อมูล/วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
7. ความถี่ในการเก็บรวบรวมข้อมูล
ที่มา: นายมณุเชษฐ์ มะโนธรรม นักศึกษาปริญญาโท
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/512160
การวางแผนยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการบรรลุ และกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพื้นฐานข้อมูลที่รอบด้านอย่างเป็นระบบ
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิด จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่รอบด้าน คือจะต้องคำนึงถึงทั้งสภาพการณ์ที่ต้องการให้เกิด ศักยภาพหรือขีดความสามารถขององค์กร และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและสิ่งแวดล้อม
การกำหนดแนวทางที่จะบรรลุสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องการให้เกิดจะต้องเป็นระบบ คือ แนวทางที่กำหนดขึ้น จะต้องดำเนินไปอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
การวางแผนยุทธศาสตร์จะต้องตอบคำถามหลัก 3 ประการ คือ
1. องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?)
2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?)
3. องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)
กระบวนการการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1) กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
2) กำหนดภารกิจหลักหรือพันธกิจ (Mission)
3) กำหนดเป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
4) กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์หรือยุทธศาสตร์ (Strategy)
5) กำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการพัฒนา
การวางแผนกลยุทธ์.pdf
การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง สภาพการณ์ที่เราปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต (ต้องการเป็นอะไร) วิสัยทัศน์ที่ดี มีลักษณะ ดังนี้
1. เป็นข้อความที่เข้าใจง่าย แสดงให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายและทิศทาง 2.
2. มีความเป็นไปได้ในการบรรลุถึง ภายในระยะเวลาที่กำหนด 3.
3. สร้างแรงบันดาลใจ (ท้าทาย เร้าใจ)
4. สอดคล้องกับขนมธรรมเนียม ประเพณีและวัฒนธรรมอันดีงามของสังคม 5.
5.วัดผลสำเร็จได้
6. เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น จะต้องศึกษาวิเคราะห์ถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ดังนี้
วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค (SWOT analysis)
- จุดแข็ง (Strength-S)
- จุดอ่อน (Weakness-W)
- โอกาส (Opportunity-O)
- อุปสรรค (Threat-T)
จุดแข็ง หมายถึง ทรัพยากรด้านต่างๆ ที่ได้เปรียบหรือส่วนที่เข้มแข็งภายในองค์กร ที่สามารถใช้ประโยชน์เพื่อผลักดันให้องค์การสามารถดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
จุดอ่อน หมายถึง ข้อเสียเปรียบ ข้อผิดพลาดในองค์การที่เป็นข้อด้อยหรือเป็นข้อจำกัดต่างๆ ที่ส่งผลทำให้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น ด้านโครงสร้าง ด้านระบบงาน ด้านบุคลากร ด้านงบประมาณ ด้านวัสดุอุปกรณ์ ด้านกฎหมาย
โอกาส หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่มีลักษณะเกื้อกูลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์และภารกิจขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงานได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัย ด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
อุปสรรค หมายถึง สถานการณ์หรือปัจจัยที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีลักษณะเป็นอุปสรรคขัดขวาง หรือทำให้เกิดผลเสียหาย ผลกระทบในทางลบต่อการบริหารงานขององค์การ เช่น สภาพแวดล้อมภายนอกทั่วไป ได้แก่ ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านการเมือง ด้านเทคโนโลยี เป็นต้น สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านสถานภาพการแข่งขัน ด้านผู้สนับสนุนปัจจัยด้านแรงงาน ด้านสถานการณ์นานาชาติ เป็นต้น
การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength-S) และจุดอ่อน (Weakness-W) เป็นการการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ส่วนการวิเคราะห์โ
อกาส (Opportunity-O) และอุปสรรค (Threat-T) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกการวางแผนกลยุทธ์ด้วยวิธี SWOT.pdf
การกำหนดพันธกิจหรือภารกิจหลัก (Mission)
พันธกิจหรือภารกิจหลัก หมายถึง ขอบเขตของบทบาทหน้าที่หลักของ อปท. ที่จำเป็นต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ (ต้องทำอะไรถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์)
การกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal)
จุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (Goal) หมายถึง การระบุสภาพที่ต้องการให้สำเร็จ (ทำเพื่อให้เกิดอะไร ถึงจะบรรลุวิสัยทัศน์) ในการกำหนดจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาจะต้องกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานด้วย
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators)
ดัชนี/ตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators หรือ KPI) หมายถึง สิ่งที่สะท้อนถึงความสำเร็จของการปฏิบัติงานซึ่งสังเกตได้/วัดได้/นับได้กระบวนการปฏิบัติงาน
เนื่องจากกระบวนการปฏิบัติงานตามทฤษฎีระบบ (System Theory) ประกอบด้วย ปัจจัยป้อนเข้า (Inputs) กระบวนการ (Processes) ผลสัมฤทธิ์ (Resalts) ซึ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วย ผลผลิต (outputs) และผลลัพธ์ (outcomes)
ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจึงอาจกำหนดได้ ดังนี้
1. ตัวชี้วัดปัจจัยนำเข้า (Input Indicators)
2. ตัวชี้วัดกระบวนการ (Process Indicators)
3. ตัวชี้วัดผลผลิต (Output Indicators)
4. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (Outcome Indicators)
การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานจะต้องอธิบายให้ละเอียดและชัดเจนเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสามารถวัดได้ถูกต้องตรงตามความต้องการ ดังนั้น การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานอย่างน้อยควรมีการอธิบายถึงรายละเอียดของตัวชี้วัด ดังนี้
1. กำหนดนิยามขอบเขตความหมายของตัวชี้วัด
2. กำหนดหน่วยวัด
3. วิธีการวัด/การคำนวณ
4. กำหนดเป้าหมาย/เกณฑ์
5. มีข้อมูลปัจจุบัน (ข้อมูลพื้นฐาน)
6. แหล่งข้อมูล/วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
7. ความถี่ในการเก็บรวบรวมข้อมูล
ที่มา: นายมณุเชษฐ์ มะโนธรรม นักศึกษาปริญญาโท
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/512160
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard คืออะไร
Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น
Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้
“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น
2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น
Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด
คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
แบบความสัมพันธ์ (Relation)
แบบลำดับความสำคัญ (Priority)
ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน
จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ที่มา GotoKnow โดย nid-noi
Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น
Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)
Kaplan และ Norton ได้อธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดค้นขึ้นมาใหม่นี้ ดังนี้
“Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น
2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น
Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด
คำว่าสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย
แผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
แบบความสัมพันธ์ (Relation)
แบบลำดับความสำคัญ (Priority)
ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน
จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ที่มา GotoKnow โดย nid-noi
Key Performance Indicator (KPI)
KPI ย่อมาจาก Key Performance Indicator หมายถึง ดัชนีชี้วัดผลงานหรือความสำเร็จของงาน โดยจะแสดงให้เห็นรายละเอียดในความสำเร็จหรือล้มเหลวของงานนั้นๆ
KPI เป็นเทคนิควิธีการหนึ่งที่นิยมนำมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
KPI คืออะไร
KPI เกิดจากการรวมกันของคำ 3 คำที่มีความหมายในตัวเอง คือ Key, Performance และ Indicator
Key หมายถึง จุดหลัก หัวข้อหลัก หรือ เป้าหมายหลัก
Performance หมายถึง ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือ ผลของการกระทำ
Indicator หมายถึง ตัวชี้วัดหรือดัชนีชี้วัด
advertisements
เมื่อรวมกันแล้วสามารถกล่าวได้ว่า KPI คือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพของการทำงานโดยการวัดผลตามหัวข้อต่างๆที่กำหนด
หลักการนำ KPI มาใช้งานประเมินผลงาน
สมัยก่อนการประเมินผลงานอาจจะประเมินกันแบบลวกๆ ไม่ละเอียด ทำให้เกิดคำถามขึ้นมามากมายว่าผู้บังคับบัญชาเอาเกณฑ์อะไรมาตัดสิน ทั้งเรื่องประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรหรือหน่วยงาน ทุกอย่างจะอยู่ที่การประเมินและตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว ซึ่งแน่นอนว่าเกิดปัญหาตามมามากมาย
ด้วยปัญหาดังกล่าวข้างต้น จึงต้องค้นหาดัชนีชี้วัดแบบละเอียดมาใช้งานแทนการตัดสินใจแบบลวกๆของคนเพียงคนเดียว ซึ่งปัจจุบันนิยมนำระบบ KPI มาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานกันอย่างกว้างขวาง เนื่องจากการใช้ KPI ในการวัดประสิทธิภาพของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรนั้น จะต้องจัดทำรายละเอียดของหัวข้อที่จะทำการประเมินผลไว้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งกำหนดคะแนนของแต่ละหัวข้อเหล่านั้นไว้ด้วย เมื่อถึงเวลาประเมินผู้บังคับบัญชาต้องประเมินตามหัวข้อนั้นๆพร้อมให้คะแนน เมื่อทำเสร็จเรียบร้อยจะต้องนำผลการประเมินนั้นมาแจ้งให้ผู้ถูกประเมินทราบ และเปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินได้คัดค้านในหัวข้อที่ตนเองไม่เห็นด้วยกับผลการประเมิน
ด้วยวิธีการนี้จะเห็นว่าการประเมินจะเป็นไปอย่างโปร่งใสและเปิดเผย มีความยุติธรรมทั้งต่อตัวผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน
สำหรับการนำ KPI มาวัดประสิทธิผลขององค์กรก็เช่นเดียวกับการใช้ KPI ประเมินบุคคล คือต้องจัดทำหัวหลักและหัวข้อย่อยที่ต้องการประเมิน พร้อมน้ำหนักหรือคะแนนในแต่ละหัวข้อ เมื่อถึงรอบระยะเวลาก็ทำการประเมิน และเปิดโอกาสให้ผู้ทำงานในองค์กรมีโอกาสได้รับรู้รายละเอียดการประเมินและมีโอกาสได้สนับสนุนหรือคัดค้านผลการประเมินนั้นด้วย
ข้อควรระวังในการนำระบบ KPI มาใช้งาน
เนื่องจาก KPI เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยตรงและแบบละเอียด ดังนั้นอาจจะโดนต่อต้านจากผู้ปฏิบัติงานในระยะแรก ดังนั้นผู้ประเมินต้องมีความอดทนและกล้าที่จะประเมินแบบตรงไปตรงมา ไม่มีความลำเอียง แต่เมื่อทุกคนในองค์กรยอมรับการประเมินแบบนี้แล้ว ประสิทธิผลโดยรวมขององค์กรจะดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
KPI เป็นเทคนิควิธีการหนึ่งที่นิยมนำมาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
KPI คืออะไร
KPI เกิดจากการรวมกันของคำ 3 คำที่มีความหมายในตัวเอง คือ Key, Performance และ Indicator
Key หมายถึง จุดหลัก หัวข้อหลัก หรือ เป้าหมายหลัก
Performance หมายถึง ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือ ผลของการกระทำ
Indicator หมายถึง ตัวชี้วัดหรือดัชนีชี้วัด
advertisements
เมื่อรวมกันแล้วสามารถกล่าวได้ว่า KPI คือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพของการทำงานโดยการวัดผลตามหัวข้อต่างๆที่กำหนด
หลักการนำ KPI มาใช้งานประเมินผลงาน
สมัยก่อนการประเมินผลงานอาจจะประเมินกันแบบลวกๆ ไม่ละเอียด ทำให้เกิดคำถามขึ้นมามากมายว่าผู้บังคับบัญชาเอาเกณฑ์อะไรมาตัดสิน ทั้งเรื่องประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรหรือหน่วยงาน ทุกอย่างจะอยู่ที่การประเมินและตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว ซึ่งแน่นอนว่าเกิดปัญหาตามมามากมาย
ด้วยปัญหาดังกล่าวข้างต้น จึงต้องค้นหาดัชนีชี้วัดแบบละเอียดมาใช้งานแทนการตัดสินใจแบบลวกๆของคนเพียงคนเดียว ซึ่งปัจจุบันนิยมนำระบบ KPI มาใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานกันอย่างกว้างขวาง เนื่องจากการใช้ KPI ในการวัดประสิทธิภาพของบุคคลและประสิทธิผลขององค์กรนั้น จะต้องจัดทำรายละเอียดของหัวข้อที่จะทำการประเมินผลไว้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งกำหนดคะแนนของแต่ละหัวข้อเหล่านั้นไว้ด้วย เมื่อถึงเวลาประเมินผู้บังคับบัญชาต้องประเมินตามหัวข้อนั้นๆพร้อมให้คะแนน เมื่อทำเสร็จเรียบร้อยจะต้องนำผลการประเมินนั้นมาแจ้งให้ผู้ถูกประเมินทราบ และเปิดโอกาสให้ผู้ถูกประเมินได้คัดค้านในหัวข้อที่ตนเองไม่เห็นด้วยกับผลการประเมิน
ด้วยวิธีการนี้จะเห็นว่าการประเมินจะเป็นไปอย่างโปร่งใสและเปิดเผย มีความยุติธรรมทั้งต่อตัวผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน
สำหรับการนำ KPI มาวัดประสิทธิผลขององค์กรก็เช่นเดียวกับการใช้ KPI ประเมินบุคคล คือต้องจัดทำหัวหลักและหัวข้อย่อยที่ต้องการประเมิน พร้อมน้ำหนักหรือคะแนนในแต่ละหัวข้อ เมื่อถึงรอบระยะเวลาก็ทำการประเมิน และเปิดโอกาสให้ผู้ทำงานในองค์กรมีโอกาสได้รับรู้รายละเอียดการประเมินและมีโอกาสได้สนับสนุนหรือคัดค้านผลการประเมินนั้นด้วย
ข้อควรระวังในการนำระบบ KPI มาใช้งาน
เนื่องจาก KPI เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยตรงและแบบละเอียด ดังนั้นอาจจะโดนต่อต้านจากผู้ปฏิบัติงานในระยะแรก ดังนั้นผู้ประเมินต้องมีความอดทนและกล้าที่จะประเมินแบบตรงไปตรงมา ไม่มีความลำเอียง แต่เมื่อทุกคนในองค์กรยอมรับการประเมินแบบนี้แล้ว ประสิทธิผลโดยรวมขององค์กรจะดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
Benchmarking
Benchmarking คืออะไร
Benchmarking คือ “การวัดเปรียบเทยบสมรรถนะ ี ” โดยเปนการทํางานอยางเปนระบบ เปนกระบวนการในการ
ดําเนินธุรกิจที่ทําใหเรารูจักตัวของเราเอง พิจารณาวิเคราะหวาตัวของเราเปนอยางไร อยูที่ใด เมื่อเปรยบเท ี ียบกับ
คนที่ดีที่สุดในอตสาหกรรม ุ หรอในโลกว ื าเรากับเขาตางกันตรงไหน แลวจึงมากําหนดการเดินทาง กรรมวิธีที่จะ
ปรับสภาพกระบวนการตางๆ ทางธุรกิจ เพื่อที่จะไปใหถึงดีเทียบเทา หรือดกวี าเขาที่เคยเกงที่สุดในปจจุบัน
Benchmarking มีวิธีการคิดอยางไร?
วิธีการคิดของ Benchmarking นั้นคือศึกษาดูงานของผูอื่น แลวน ําวิธีการมาเปรียบเทยบเพ ี ื่อหาวิธีการปฏิบตัิ
ตางๆ ที่ดีที่สุด (Best Practices) และนํามาใชในการปรับปรุงกระบวนการตางๆ วิธีการปฏิบัตติางๆ ในองคกร ให
เทียบเทา หรือดกวี าคูขงขัน โดย Benchmarking ไดแบ งการเปรียบเทยบเป ี น 2 ประเภท ไดแก
- การเปรียบเทียบในดานอะไร
- การเปรียบเทียบกับใคร
การเปรียบเทียบในดานอะไร
1. Performance Benchmarking
เปรียเทียบทางดานผลดําเนินการ เชนการเงิน หรืออาจเปนดานการปฏิบตัิการ เพื่อที่จะใหองคกร
สามารถตดสั ินใจในการหาวิธีการทําใหผลการดําเนินการที่ดีเมื่อเทียบกับองคกรอ ื่น
2. Process Benchmarking
เปรียบเทียบวิธการปฏ ี ิบตัิการสาหร ํ ับกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการเรียนรูจากองคกรที่ดีที่สดใน ุ
ดานนั้นเพื่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขององคกร
3. Strategic Benchmarking
เปรียบเทียบดานการเลือกและควบคุมการใชกลยุทธโดยเทยบก ี ับองคกรอื่นเพื่อรวบรวมขอม ูลใน
การนําไปปรับปรุง การวางแผน และตําแหนงกลยุทธในองคกรตนเอง
การเปรียบเทียบกับใคร
1. Internal Benchmarking
ตั้งเปาหมายภายใน หาวิธีปรับปรุงกระบวนการใหดีขึ้น โดยเทียบกันเองภายใน หรือเทียบกับ
หนวยงาน หรือแผนกที่มีลักษณะคลายคลึงกันภายในองคกร ซึ่งอาจะสังกัดคนละหนวยงาน อยูคน
ละที่ (ไมเปนผลดีในระยะยาว เหมือนบในกะลาครอบ)
2. Competitive Benchmarking
เปรียบเทียบโดยตรงกับคแขู ง (Direct competitors) ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภณฑั หรือบริการ
เหมือนกัน เปนสวนตอขยายจากค ูแขง เนนที่คูแขงที่อยูในระดบดั ีที่สดุ
3. Functional Benchmarking
เปรียบเทียบกับองคกรอื่นที่มีธุรกิจคลายคลึงกันที่ไมใชคแขู งขัน เชนลูกคา supplier เทียบกับ
องคกรที่ดีที่สดในอ ุ ุตสาหกรรมประเภทเดียวกนั (Industry leader) โดยเรียนรจากการท ู ํางานของ
เขา
4. Generic Benchmarking
เทียบกับบริษัทนอกกลุมอตสาหกรรมเด ุ ียวกัน ใกลเคียงกัน หรือตางประเภท หากเราเปนผูนําใน
อุตสาหกรรมของเราในดานนั้นๆ แลว ถือวาเปนการปรับปรุงตอ เพื่อหาผูที่เดนม ี่สุดในอตสากรรม ุ
อื่นๆ
การทํา Benchmarking นั้นทําอยางไร?
การทํา Benchmarking เลือกทําได 2 แนวทางคือ
1. Benchmarking แบบกลุม
2. Benchmarking แบบเดยวี่
1. Benchmarking แบบกลุม คือการทํา Benchmarking โดยเราขาไปรวมกลุมกับองคกรอื่นที่มีความตองการ
จะทํา Benchmarking เหมือนกนั
2. Benchmarking แบบเดี่ยว คือการทํา Benchmarking โดยเราองคกรเดยวม ี ีความตองการท ี่จะทํา
Benchmarking จึงกําหนดหัวขอที่ตองการท ําและดําเนินการตามกระบวนการ Benchmarking ตามที่ไดวางแผน
เอาไว เราตองเปนผูดําเนินการคนเดียวทั้งหมด ตั้งแตการกําหนดหัวขอ หาคูเปรียบเทยบี เก็บขอมูล พัฒนา
แบบสอบถาม วิเคราะหขอมูล และสรุปขอม ูล
ขั้นตอนการทํา Benchmarking นั้นไดใชโมเดลการวิเคราะหเชิงเปรียบเทียบอยางเปนระบบคอื
วางแผน
(Plan)
1. เลือกกระบวนการที่ตองทํา BMK
2. คัดเลือกและจัดเตรียม BMK
3. กําหนดองคกรที่จะทําการเปรียบเทียบจากองคกรที่ไดรับการยอมรับวาดีที่สดุ
ดําเนินการ
(Do)
4. รวบรวมและวิเคราะหขอมูล
5. กําหนดชองว างของผลการปฏิบตัิงานและจุดแขง็ พรอมจัดทําขอเสนอแนะ
ศึกษา
(Check,
Study)
6. ศึกษาเชิงระบบ
7. สื่อสารใหทราบขอคนพบจากการทํา BMK
8. กําหนดเปาหมายและมาตรฐานการปฏิบตัิงาน
แกไข
(Action)
9. สรางแผนดําเนนการ ิ ลงมือปฏบิัตและก ิ ํากับความกาวหนา
10. การปรับเทียบซา้ํ ควบคุม และดําเนินการซ้ําตามวงจร
ซึ่งการทํา Benchmarking นั้นมีเงื่อนไขคือรูจักตนเองกอน ดังนั้นผูบริหารตองมีหนาที่ในการสนับสนุน และ
เงื่อนไขการทํา Benchmarking มีดังนี้
1. เขาใจความหมายและขั้นตอนการปฏิบตัิงานของหนวยงานของเราอยางละเอียด
2. วางแผนเพื่อกําหนดหนวยงานชั้นนําที่จะใชในการ เปรียบเทียบและเก็บขอมูล
3. วิเคราะหหาชองวางในผลการปฏิบตัิงาน/วิธีปฏิบตัิงาน
4. ประมวลขอมลเพู ื่อกําหนดเปาหมายและมาตรฐานใหม
5. กําหนดแผนการเพื่อการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบตัิงาน
6. ปรับปรุงอยางตอเนองเพ ื่ ื่อรักษามาตรฐาน ความเปนเลิศไวสนับสนุนแผนกลยุทธขององคการ
7. กําหนดเกณฑที่ใชวัดเปรียบเทียบ
8. ผูนํามีความมุงมั่นในคุณภาพ
9. มีทรัพยากรพอเพียง
Benchmarking คือ “การวัดเปรียบเทยบสมรรถนะ ี ” โดยเปนการทํางานอยางเปนระบบ เปนกระบวนการในการ
ดําเนินธุรกิจที่ทําใหเรารูจักตัวของเราเอง พิจารณาวิเคราะหวาตัวของเราเปนอยางไร อยูที่ใด เมื่อเปรยบเท ี ียบกับ
คนที่ดีที่สุดในอตสาหกรรม ุ หรอในโลกว ื าเรากับเขาตางกันตรงไหน แลวจึงมากําหนดการเดินทาง กรรมวิธีที่จะ
ปรับสภาพกระบวนการตางๆ ทางธุรกิจ เพื่อที่จะไปใหถึงดีเทียบเทา หรือดกวี าเขาที่เคยเกงที่สุดในปจจุบัน
Benchmarking มีวิธีการคิดอยางไร?
วิธีการคิดของ Benchmarking นั้นคือศึกษาดูงานของผูอื่น แลวน ําวิธีการมาเปรียบเทยบเพ ี ื่อหาวิธีการปฏิบตัิ
ตางๆ ที่ดีที่สุด (Best Practices) และนํามาใชในการปรับปรุงกระบวนการตางๆ วิธีการปฏิบัตติางๆ ในองคกร ให
เทียบเทา หรือดกวี าคูขงขัน โดย Benchmarking ไดแบ งการเปรียบเทยบเป ี น 2 ประเภท ไดแก
- การเปรียบเทียบในดานอะไร
- การเปรียบเทียบกับใคร
การเปรียบเทียบในดานอะไร
1. Performance Benchmarking
เปรียเทียบทางดานผลดําเนินการ เชนการเงิน หรืออาจเปนดานการปฏิบตัิการ เพื่อที่จะใหองคกร
สามารถตดสั ินใจในการหาวิธีการทําใหผลการดําเนินการที่ดีเมื่อเทียบกับองคกรอ ื่น
2. Process Benchmarking
เปรียบเทียบวิธการปฏ ี ิบตัิการสาหร ํ ับกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการเรียนรูจากองคกรที่ดีที่สดใน ุ
ดานนั้นเพื่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจขององคกร
3. Strategic Benchmarking
เปรียบเทียบดานการเลือกและควบคุมการใชกลยุทธโดยเทยบก ี ับองคกรอื่นเพื่อรวบรวมขอม ูลใน
การนําไปปรับปรุง การวางแผน และตําแหนงกลยุทธในองคกรตนเอง
การเปรียบเทียบกับใคร
1. Internal Benchmarking
ตั้งเปาหมายภายใน หาวิธีปรับปรุงกระบวนการใหดีขึ้น โดยเทียบกันเองภายใน หรือเทียบกับ
หนวยงาน หรือแผนกที่มีลักษณะคลายคลึงกันภายในองคกร ซึ่งอาจะสังกัดคนละหนวยงาน อยูคน
ละที่ (ไมเปนผลดีในระยะยาว เหมือนบในกะลาครอบ)
2. Competitive Benchmarking
เปรียบเทียบโดยตรงกับคแขู ง (Direct competitors) ในอุตสาหกรรมที่มีผลิตภณฑั หรือบริการ
เหมือนกัน เปนสวนตอขยายจากค ูแขง เนนที่คูแขงที่อยูในระดบดั ีที่สดุ
3. Functional Benchmarking
เปรียบเทียบกับองคกรอื่นที่มีธุรกิจคลายคลึงกันที่ไมใชคแขู งขัน เชนลูกคา supplier เทียบกับ
องคกรที่ดีที่สดในอ ุ ุตสาหกรรมประเภทเดียวกนั (Industry leader) โดยเรียนรจากการท ู ํางานของ
เขา
4. Generic Benchmarking
เทียบกับบริษัทนอกกลุมอตสาหกรรมเด ุ ียวกัน ใกลเคียงกัน หรือตางประเภท หากเราเปนผูนําใน
อุตสาหกรรมของเราในดานนั้นๆ แลว ถือวาเปนการปรับปรุงตอ เพื่อหาผูที่เดนม ี่สุดในอตสากรรม ุ
อื่นๆ
การทํา Benchmarking นั้นทําอยางไร?
การทํา Benchmarking เลือกทําได 2 แนวทางคือ
1. Benchmarking แบบกลุม
2. Benchmarking แบบเดยวี่
1. Benchmarking แบบกลุม คือการทํา Benchmarking โดยเราขาไปรวมกลุมกับองคกรอื่นที่มีความตองการ
จะทํา Benchmarking เหมือนกนั
2. Benchmarking แบบเดี่ยว คือการทํา Benchmarking โดยเราองคกรเดยวม ี ีความตองการท ี่จะทํา
Benchmarking จึงกําหนดหัวขอที่ตองการท ําและดําเนินการตามกระบวนการ Benchmarking ตามที่ไดวางแผน
เอาไว เราตองเปนผูดําเนินการคนเดียวทั้งหมด ตั้งแตการกําหนดหัวขอ หาคูเปรียบเทยบี เก็บขอมูล พัฒนา
แบบสอบถาม วิเคราะหขอมูล และสรุปขอม ูล
ขั้นตอนการทํา Benchmarking นั้นไดใชโมเดลการวิเคราะหเชิงเปรียบเทียบอยางเปนระบบคอื
วางแผน
(Plan)
1. เลือกกระบวนการที่ตองทํา BMK
2. คัดเลือกและจัดเตรียม BMK
3. กําหนดองคกรที่จะทําการเปรียบเทียบจากองคกรที่ไดรับการยอมรับวาดีที่สดุ
ดําเนินการ
(Do)
4. รวบรวมและวิเคราะหขอมูล
5. กําหนดชองว างของผลการปฏิบตัิงานและจุดแขง็ พรอมจัดทําขอเสนอแนะ
ศึกษา
(Check,
Study)
6. ศึกษาเชิงระบบ
7. สื่อสารใหทราบขอคนพบจากการทํา BMK
8. กําหนดเปาหมายและมาตรฐานการปฏิบตัิงาน
แกไข
(Action)
9. สรางแผนดําเนนการ ิ ลงมือปฏบิัตและก ิ ํากับความกาวหนา
10. การปรับเทียบซา้ํ ควบคุม และดําเนินการซ้ําตามวงจร
ซึ่งการทํา Benchmarking นั้นมีเงื่อนไขคือรูจักตนเองกอน ดังนั้นผูบริหารตองมีหนาที่ในการสนับสนุน และ
เงื่อนไขการทํา Benchmarking มีดังนี้
1. เขาใจความหมายและขั้นตอนการปฏิบตัิงานของหนวยงานของเราอยางละเอียด
2. วางแผนเพื่อกําหนดหนวยงานชั้นนําที่จะใชในการ เปรียบเทียบและเก็บขอมูล
3. วิเคราะหหาชองวางในผลการปฏิบตัิงาน/วิธีปฏิบตัิงาน
4. ประมวลขอมลเพู ื่อกําหนดเปาหมายและมาตรฐานใหม
5. กําหนดแผนการเพื่อการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบตัิงาน
6. ปรับปรุงอยางตอเนองเพ ื่ ื่อรักษามาตรฐาน ความเปนเลิศไวสนับสนุนแผนกลยุทธขององคการ
7. กําหนดเกณฑที่ใชวัดเปรียบเทียบ
8. ผูนํามีความมุงมั่นในคุณภาพ
9. มีทรัพยากรพอเพียง
ระบบการบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management)
ระบบการบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management) (CFM)
จากการที่องค์กรมีการจัดทําระบบ ๕ ส และระบบ QCC โดยจะต้องมีการดําเนินการมาอย่างต่อเนื่อง
แต่ในการบริหารงานขององค์กรก็ยังขาดความสมบูรณ์ ไม่เป็นระบบ แม้สายการบังคับบัญชาจะแบนราบเนื่องจาก มีการ
แบ่งการทํางานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ดังนั้น การนํากิจกรรม QCC เข้ามาจะช่วยทําให้บุคลากรเข้าใจในการทํางานเป็นทีม
มากขึ้น บุคลากรทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามยังมีปัญหาที่ใหญ่กว่ารอรับการเยียวยาแก้ไขคือปัญหา
ในระดับข้ามสายงาน ในบทนี้ผู้เขียนจึงขอนําเสนอระบบงานที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ ระบบ
(Cross Functional Management) (CFM) หรือ (Cross Functional Activities) (CFA) หรือ (Cross Functional
Team) (CFM)
เมื่อเราจะนําระบบ CFM เข้ามาใช้ก่อนอื่นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กร
ถ้าปล่อยไว้นาน เพื่อนํามาเข้าระบบ CFM เช่น
๑) การประสานงานในแนวราบไม่ราบรื่น (Poor Collaboration) เมื่อมีการประสานงานกันจะเกิดปัญหาทันที
เป็นการประสานงานระหว่างงาน
๒) มีเป้าหมายไม่ชัดเจน (Unclear Vision and Target) เรียกได้ว่าไม่มีเป้าหมาย บุคลากรไม่ทราบจุดหมาย
องค์กรอาจไม่มีเป้าหมาย หรือมีแต่ไม่มีการนํามาใช้
๓) ขาดทักษะภาวะผู้นํา (Lack of Leadership) คือเป็นภาวะที่ผู้นําขาดจิตสํานึก หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง
๔) มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ (Weak Culture) เป็นวัฒนธรรมที่ขาดความเชื่อมั่น ไม่มีความสร้างสรรค์ มีการตําหนิ
และมองเพื่อนร่วมงานในแง่ลบ ไม่มีความเชื่อใจกัน มีการมองไปว่าคนที่ทํางานให้องค์กรเป็นคนที่ได้รับ
ผลประโยชน์ บุคลากรขาดความสุขในการทํางาน
๕) องค์กรยังมีระบบเจ้าขุนมูลนายสูง (High Bureaucracy) เป็นวัฒนธรรมแบบระบบอุปถัมภ์ มีสายการบังคับ
บัญชาหลายขั้น ทําให้มีการตัดสินใจล่าช้าขั้นตอนมาก และใช้เอกสารมาก
๖) ขาดนวัตกรรม (Poor Initiative) บุคลากรขาดแรงจูงใจในการพัฒนางานโดยใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ใน
การทํางาน ทํางานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ
๗) การสื่อสารในแนวตั้งติดขัด ไม่ราบรื่น (Troublesome Vertical Communication) เป็นผลมาจากการไม่
ไว้ใจกัน ผู้บริหารขาดภาวะผู้นํา การประสานงานกันในสายการบังคับบัญชาไม่ราบรื่น ไม่มีใครฟังใคร
๘) การทํางานเป็นทีมมีปัญหา (Poor Teamwork) เป็นสัญญานบอกอีกกอย่างหนึ่งว่าองค์กรกําลังมีปัญหา
อันเนื่องมาจากการขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกจึงทําให้งานมีปัญหา
จากปัญหาที่กล่าวมาแล้วทั้ง ๘ ข้อ องค์กรที่กําลังประสบกับปัญหาเหล่านี้เป็นองค์กรที่ไม่ได้รับความ
เชื่อถือ ดังนั้น จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การปรับปรุงอาจกระทบ
กับบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีการปรับระบบการทํางานเพื่อเข้าสู่ระบบงานสมัยใหม่
ระบบการทํางานสมัยใหม่
สําหรับการนําระบบการทํางานสมัยใหม่เข้ามาแทนที่ระบบงานแบบเก่า ต้องมีการปรับพฤติกรรม
การทํางานของบุคลากรเพื่อเป็นการเข้าสู่ระบบการทํางานสมัยใหม่ดังตาราง
ระบบงานแบบเก่า
(เอาออกไป)
ระบบงานแบบใหม่
(เข้ามาแทน)
๑. แบบเก่งคนเดียว
๒. ควบคุมดูแลแบบใกล้ชิด
๓. เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง
๔. แบบใช้อํานาจ
๕. มีลําดับขั้นการบังคับบัญชามาก
๑. การทํางานเป็นทีม
๒. แบบยึดหยุ่น กันเอง
๓. เชี่ยวชาญในเรื่องทั่ว ๆ ไป
๔. มีการมอบอํานาจ
๕. ใช้เครือข่าย
ระบบการทํางานสมัยใหม่นี้จะทําให้เกิดความคล่องตัวในการทํางาน ลดขั้นตอน ความยุ่งยาก ทําให้งานบรรจุตาม
เป้าหมาย และยังเป็นการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ดังนั้น จึงได้มีการจัดทําเครื่องมือ
ที่สามารถเข้ามาช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นที่นิยมใช้กันมาก คือ “Cross Functional Team”
หรือ CFT เรียกว่า “ทีมงานข้ามสายงาน”
ประโยชน์ของทีมงานข้ามสายงาน หรือ CFT
๑) เพื่อปิดจุดอ่อน สามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกรูปแบบ ถ้ามีระบบงานแบบ CFM เข้ามาต่อยอดระบบงานเดิมที่
ทําอยู่ คือ ๕ ส และ QCC จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา ทั้งด้านเทคนิคและด้านการบริหาร
จัดการ
๒) ลดปัญหาการทํางานแบบแบ่งเป็นฝ่าย เนื่องจากทํางานเฉพาะของตนเอง ทําให้การประสานงาน ในแนวราบ
ติดขัด เกิดปัญหา ดังนั้น การสร้าง Team Work เข้ามาจะช่วยได้
๓) อาจได้นวัตกรรมใหม่ ๆ จากผลงานที่ทีมงานสร้างออกมา
๔) บุคลากรที่มีความสามารถนอกเหนือจากการทํางานประจํา แต่อาจเก็บซ่อนความสามารถไว้รอวันที่จะนํา
ออกมาใช้ในช่วงการทํากิจกรรมใหม่
รูปแบบการทํางานของ CFT หรือ ทีมงานข้ามสายงาน
มี ๒ ลักษณะ คือ ๑) แบบชั่วคราว และ ๒) แบบถาวร โดยองค์กรจะเป็นผู้คัดเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
และถ้าองค์กรมีระบบ ๕ ส และ QCC อยู่แล้ว จะทําให้เกิดความสะดวกมากขึ้น ดังนั้น องค์กรสามารถ
ตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกข้ามสายงาน ดังตัวอย่าง
สําหรับขนาดของทีมงานอาจจัดตั้งตามความเหมาะสมกับขนาดองค์กร แล้วทําการจดทะเบียนผู้แทนทีมการเลือก
ทีมงานอาจคัดเลือกมาจากพนักงานระดับใดก็ได้ ในกรณีการวางทีมงานแบบไม่ตายตัว หรืออาจใช้วิธีผสมและปรับตาม
ความเหมาะสม ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ หรือใช้วิธีจะจัดทําแล้วจึงจัดตั้งทีมงาน แต่วิธีนี้มีข้อเสียคืออาจทําให้การทํางานไม่
ต่อเนื่อง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทํางานแบบ CFT
มิใช่มีเพียงปัญหาดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น แต่ยังมีปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในรูปแบบอื่น เช่น
๑) ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
๒) เป็นเพื่อนร่วมงานและเคยทํางานร่วมกันก็เป็นปัญหาได้
๓) เป็นเพื่อนร่วมงานกัน รู้จักกัน แต่ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
ดังนั้น จึงต้องมีการนําตัวช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาข้างต้น โดยการให้มีการมองและคิดถึงการ
ปฏิบัติงานในรูปแบบของทีมงาน
สายงาน A สายงาน B สายงาน C สายงาน D
องค์กรทีมงาน
ข้ามสายงาน
ตัวช่วยลดผลกระทบในการทํางานระว่างทีมงานข้ามสายงาน
๑) การกําหนดนโยบาย และแนวทางที่ชัดเจน
๒) กําหนดเป้าหมาย
๓) มีการวางแผนงานชัดเจน เข้าใจง่าย ทุกคนรับรู้
๔) ทําสัญญาร่วมกันว่าจะทํางานให้สําเร็จ
๕) มีการทํางานจริงจัง
๖) มีการย้ําให้ทุกคนร่วมมือกัน
๗) มีการเสนอรางวัลในรูปแบบสัมผัสได้และแบบสัมผัสไม่ได้
๘) มีการอบรมเทคนิคและวิธีการทํางานร่วมกัน
จะเห็นได้ว่าตัวช่วยทั้ง ๘ จะเป็นตัวช่วยให้ภารกิจดําเนินไปสู่เป้าหมาย และความสําเร็จที่รออยู่ข้างหน้า
ขององค์กรที่นําไปจัดทํา ระบบ CFM เป็นระบบที่ต่อยอดมาจากระบบ QCC และยังสามารถนําไปต่อยอดกับระบบอื่น ๆ
ได้อีกหลายระบบ
จากการที่องค์กรมีการจัดทําระบบ ๕ ส และระบบ QCC โดยจะต้องมีการดําเนินการมาอย่างต่อเนื่อง
แต่ในการบริหารงานขององค์กรก็ยังขาดความสมบูรณ์ ไม่เป็นระบบ แม้สายการบังคับบัญชาจะแบนราบเนื่องจาก มีการ
แบ่งการทํางานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ดังนั้น การนํากิจกรรม QCC เข้ามาจะช่วยทําให้บุคลากรเข้าใจในการทํางานเป็นทีม
มากขึ้น บุคลากรทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามยังมีปัญหาที่ใหญ่กว่ารอรับการเยียวยาแก้ไขคือปัญหา
ในระดับข้ามสายงาน ในบทนี้ผู้เขียนจึงขอนําเสนอระบบงานที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ ระบบ
(Cross Functional Management) (CFM) หรือ (Cross Functional Activities) (CFA) หรือ (Cross Functional
Team) (CFM)
เมื่อเราจะนําระบบ CFM เข้ามาใช้ก่อนอื่นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กร
ถ้าปล่อยไว้นาน เพื่อนํามาเข้าระบบ CFM เช่น
๑) การประสานงานในแนวราบไม่ราบรื่น (Poor Collaboration) เมื่อมีการประสานงานกันจะเกิดปัญหาทันที
เป็นการประสานงานระหว่างงาน
๒) มีเป้าหมายไม่ชัดเจน (Unclear Vision and Target) เรียกได้ว่าไม่มีเป้าหมาย บุคลากรไม่ทราบจุดหมาย
องค์กรอาจไม่มีเป้าหมาย หรือมีแต่ไม่มีการนํามาใช้
๓) ขาดทักษะภาวะผู้นํา (Lack of Leadership) คือเป็นภาวะที่ผู้นําขาดจิตสํานึก หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง
๔) มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ (Weak Culture) เป็นวัฒนธรรมที่ขาดความเชื่อมั่น ไม่มีความสร้างสรรค์ มีการตําหนิ
และมองเพื่อนร่วมงานในแง่ลบ ไม่มีความเชื่อใจกัน มีการมองไปว่าคนที่ทํางานให้องค์กรเป็นคนที่ได้รับ
ผลประโยชน์ บุคลากรขาดความสุขในการทํางาน
๕) องค์กรยังมีระบบเจ้าขุนมูลนายสูง (High Bureaucracy) เป็นวัฒนธรรมแบบระบบอุปถัมภ์ มีสายการบังคับ
บัญชาหลายขั้น ทําให้มีการตัดสินใจล่าช้าขั้นตอนมาก และใช้เอกสารมาก
๖) ขาดนวัตกรรม (Poor Initiative) บุคลากรขาดแรงจูงใจในการพัฒนางานโดยใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ใน
การทํางาน ทํางานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ
๗) การสื่อสารในแนวตั้งติดขัด ไม่ราบรื่น (Troublesome Vertical Communication) เป็นผลมาจากการไม่
ไว้ใจกัน ผู้บริหารขาดภาวะผู้นํา การประสานงานกันในสายการบังคับบัญชาไม่ราบรื่น ไม่มีใครฟังใคร
๘) การทํางานเป็นทีมมีปัญหา (Poor Teamwork) เป็นสัญญานบอกอีกกอย่างหนึ่งว่าองค์กรกําลังมีปัญหา
อันเนื่องมาจากการขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกจึงทําให้งานมีปัญหา
จากปัญหาที่กล่าวมาแล้วทั้ง ๘ ข้อ องค์กรที่กําลังประสบกับปัญหาเหล่านี้เป็นองค์กรที่ไม่ได้รับความ
เชื่อถือ ดังนั้น จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การปรับปรุงอาจกระทบ
กับบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีการปรับระบบการทํางานเพื่อเข้าสู่ระบบงานสมัยใหม่
ระบบการทํางานสมัยใหม่
สําหรับการนําระบบการทํางานสมัยใหม่เข้ามาแทนที่ระบบงานแบบเก่า ต้องมีการปรับพฤติกรรม
การทํางานของบุคลากรเพื่อเป็นการเข้าสู่ระบบการทํางานสมัยใหม่ดังตาราง
ระบบงานแบบเก่า
(เอาออกไป)
ระบบงานแบบใหม่
(เข้ามาแทน)
๑. แบบเก่งคนเดียว
๒. ควบคุมดูแลแบบใกล้ชิด
๓. เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง
๔. แบบใช้อํานาจ
๕. มีลําดับขั้นการบังคับบัญชามาก
๑. การทํางานเป็นทีม
๒. แบบยึดหยุ่น กันเอง
๓. เชี่ยวชาญในเรื่องทั่ว ๆ ไป
๔. มีการมอบอํานาจ
๕. ใช้เครือข่าย
ระบบการทํางานสมัยใหม่นี้จะทําให้เกิดความคล่องตัวในการทํางาน ลดขั้นตอน ความยุ่งยาก ทําให้งานบรรจุตาม
เป้าหมาย และยังเป็นการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ดังนั้น จึงได้มีการจัดทําเครื่องมือ
ที่สามารถเข้ามาช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นที่นิยมใช้กันมาก คือ “Cross Functional Team”
หรือ CFT เรียกว่า “ทีมงานข้ามสายงาน”
ประโยชน์ของทีมงานข้ามสายงาน หรือ CFT
๑) เพื่อปิดจุดอ่อน สามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกรูปแบบ ถ้ามีระบบงานแบบ CFM เข้ามาต่อยอดระบบงานเดิมที่
ทําอยู่ คือ ๕ ส และ QCC จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา ทั้งด้านเทคนิคและด้านการบริหาร
จัดการ
๒) ลดปัญหาการทํางานแบบแบ่งเป็นฝ่าย เนื่องจากทํางานเฉพาะของตนเอง ทําให้การประสานงาน ในแนวราบ
ติดขัด เกิดปัญหา ดังนั้น การสร้าง Team Work เข้ามาจะช่วยได้
๓) อาจได้นวัตกรรมใหม่ ๆ จากผลงานที่ทีมงานสร้างออกมา
๔) บุคลากรที่มีความสามารถนอกเหนือจากการทํางานประจํา แต่อาจเก็บซ่อนความสามารถไว้รอวันที่จะนํา
ออกมาใช้ในช่วงการทํากิจกรรมใหม่
รูปแบบการทํางานของ CFT หรือ ทีมงานข้ามสายงาน
มี ๒ ลักษณะ คือ ๑) แบบชั่วคราว และ ๒) แบบถาวร โดยองค์กรจะเป็นผู้คัดเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
และถ้าองค์กรมีระบบ ๕ ส และ QCC อยู่แล้ว จะทําให้เกิดความสะดวกมากขึ้น ดังนั้น องค์กรสามารถ
ตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกข้ามสายงาน ดังตัวอย่าง
สําหรับขนาดของทีมงานอาจจัดตั้งตามความเหมาะสมกับขนาดองค์กร แล้วทําการจดทะเบียนผู้แทนทีมการเลือก
ทีมงานอาจคัดเลือกมาจากพนักงานระดับใดก็ได้ ในกรณีการวางทีมงานแบบไม่ตายตัว หรืออาจใช้วิธีผสมและปรับตาม
ความเหมาะสม ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ หรือใช้วิธีจะจัดทําแล้วจึงจัดตั้งทีมงาน แต่วิธีนี้มีข้อเสียคืออาจทําให้การทํางานไม่
ต่อเนื่อง
ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทํางานแบบ CFT
มิใช่มีเพียงปัญหาดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น แต่ยังมีปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในรูปแบบอื่น เช่น
๑) ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
๒) เป็นเพื่อนร่วมงานและเคยทํางานร่วมกันก็เป็นปัญหาได้
๓) เป็นเพื่อนร่วมงานกัน รู้จักกัน แต่ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน
ดังนั้น จึงต้องมีการนําตัวช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาข้างต้น โดยการให้มีการมองและคิดถึงการ
ปฏิบัติงานในรูปแบบของทีมงาน
สายงาน A สายงาน B สายงาน C สายงาน D
องค์กรทีมงาน
ข้ามสายงาน
ตัวช่วยลดผลกระทบในการทํางานระว่างทีมงานข้ามสายงาน
๑) การกําหนดนโยบาย และแนวทางที่ชัดเจน
๒) กําหนดเป้าหมาย
๓) มีการวางแผนงานชัดเจน เข้าใจง่าย ทุกคนรับรู้
๔) ทําสัญญาร่วมกันว่าจะทํางานให้สําเร็จ
๕) มีการทํางานจริงจัง
๖) มีการย้ําให้ทุกคนร่วมมือกัน
๗) มีการเสนอรางวัลในรูปแบบสัมผัสได้และแบบสัมผัสไม่ได้
๘) มีการอบรมเทคนิคและวิธีการทํางานร่วมกัน
จะเห็นได้ว่าตัวช่วยทั้ง ๘ จะเป็นตัวช่วยให้ภารกิจดําเนินไปสู่เป้าหมาย และความสําเร็จที่รออยู่ข้างหน้า
ขององค์กรที่นําไปจัดทํา ระบบ CFM เป็นระบบที่ต่อยอดมาจากระบบ QCC และยังสามารถนําไปต่อยอดกับระบบอื่น ๆ
ได้อีกหลายระบบ
HACCP คือ
HACCP คือ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค
HACCP คือ ระบบการการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
(Hazard Analysis and Critical Control Point)
ทำไมต้องจัดทำระบบ HACCP
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) คือระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมเพื่อควบคุมอันตราย ณ จุดหรือขั้นตอนการผลิตที่อันตรายเหล่านั้นมีโอกาสเกิดขึ้นจึงสามารถประกันความปลอดภัยของอาหารที่ยอมรับกันว่าสามารถป้องกันอันตรายและสิ่งปนเปื้อนได้ดีกว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือควบคุมคุณภาพที่ใช้กันอยู่เดิม โดยระบบ HACCP จะเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตในจุดหรือขั้นตอนที่สำคัญที่สามารถประยุกต์วิธีการควบคุมเข้าไปใช้ได้ โดยพิจารณาตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต การขนส่ง จนถึงผู้บริโภค นอกจากนั้นระบบ HACCP ยังมีศักยภาพในการระบุบริเวณหรือขั้นตอนการผลิตที่มีโอกาสเกิดความผิดพลาดขึ้นได้ แม้ว่าจุดหรือในขั้นตอนดังกล่าวจะยังไม่เคยเกิดอันตรายมาก่อนซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
ความสัมพันธ์ระหว่างหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (Good Manufacturing Practice: GMP ตาม Codex) และการจัดระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร (Hazards Analysis and Critical Control Points System: HACCP)
ระบบ HACCP และระบบ GMP มีความสัมพันธ์กันอย่างมาก กล่าวคือ ระบบ HACCP มุ่งเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตโดยเฉพาะขั้นตอนที่ได้รับการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นจุด CCP ในขณะที่ระบบ GMP จะเน้นในเรื่องของการจัดการด้านสุขลักษณะของอาคาร สถานที่การผลิต เครื่องจักรอุปกรณ์ และควบคุมกระบวนการผลิตดังนั้นก่อนที่จะประยุกต์ใช้ระบบ HACCP โรงงานต้องมีความพร้อมในเรื่องของโปรแกรมพื้นฐานหรือ GMP รวมทั้งกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของอาหารที่ผลิตประเภทนั้นๆ
หลักการของ ระบบ HACCP ประกอบด้วยหลักการสำคัญ 7 ประการ สรุปได้ดังนี้ คือ
หลักการที่ 1 : การวิเคราะห์อันตราย (Conduct a Hazard Analysis)
หลักการที่ 2 : กำหนดจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Determine the Critical Control Point; CCP)
หลักการที่ 3 : กำหนดค่าวิกฤต (Establish Critical Limits)
หลักการที่ 4 : กำหนดระบบตรวจติดตามเพื่อควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Establish a System to Monitor Control of the CCP)
หลักการที่ 5 : กำหนดการแก้ไข (Establish the Corrective Action)
หลักการที่ 6 : กำหนดการทวนสอบ (Establish Procedures for Verification)
หลักการที่ 7 : กำหนดระบบเอกสารและการเก็บบันทึกข้อมูล (Establish Documentation and Record Keeping)
ประโยชน์ของการจัดทำระบบ HACCP
เป็นหลักประกันความปลอดภัยให้กับผู้บริโภค โดยมีการควบคุมการผลิตในการผลิตอาหารได้อย่างปลอดภัย เน้นที่การป้องกันและขจัดความเสี่ยงที่จะทำให้อาหารเป็นพิษ เป็นอันตรายต่อผู้บริโภค
สามารถยกระดับมาตรฐานการผลิตให้กับโรงงาน โดยมีการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยของอาหารอย่างมีระบบ
เพิ่มอายุการเก็บรักษาของผลิตภัณฑ์ สอดคล้องกับข้อกำหนดของประเทศคู่ค้า
เกิดภาพพจน์ที่ดีต่อองค์กร และผลิตภัณฑ์
ลดภาระค่าใช้จ่ายในการผลิตที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด โดยเฉพาะคุณภาพด้านความปลอดภัย
เป็นระบบคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหารที่สามารถขอรับการรับรองได้
เป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาสู่ระบบคุณภาพ ISO 9000
วิธีการ
การตรวจสอบระบบเบื้องต้น (Initial System Survey) โดยทำการประเมินสถานภาพของบริษัทเบื้องต้นว่ามีการปฏิบัติสอดคล้องกับระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม มอก.7000 มากน้อยเพียงใด
การฝึกอบรม (Training) ดำเนินการฝึกอบรมให้บุคลากรในองค์กรของท่านทราบถึงความสำคัญของระบบ HACCP และข้อกำหนดมาตรฐาน
การพัฒนาระบบเอกสาร (Document Preparation) ของระบบ HACCP
การนำระบบเอกสารไปปฏิบัติ (Implementation)
การประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง (Pre-assessment) ทีมวิทยากรที่ปรึกษาของสถาบันดำเนินการประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง
โครงการการให้คำปรึกษาแนะนำและฝึกอบรมด้าน GMP/HACCP เหมาะสำหรับ
ผู้บริหารที่รับผิดชอบระบบ GMP ผู้จัดการระบบ GMP ผู้ที่ต้องการปรับปรุงและคงไว้ซึ่งหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (GMP ตาม Codex) ผู้ที่ดูแลด้านการจัดการสุขลักษณะอาหาร เจ้าหน้าที่ประกันคุณภาพ และผู้สนใจทั่วไป
ความพร้อมของบุคลากรสถาบัน
ผู้ที่มีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำด้านระบบ GMP และระบบ HACCP เป็นอย่างดีโดยมีประสบการณ์โรงงานอุตสาหกรรมอาหารและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
พร้อมกับมีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำระบบบริหารจัดการอื่นๆ ด้วย ได้แก่ ระบบบริหารคุณภาพ (ISO 9001) ระบบการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
ที่มา : http://www.ftpi.or.th/th/prdsrv_cns_iso14000.htm
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/82228
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค
HACCP คือ ระบบการการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
(Hazard Analysis and Critical Control Point)
ทำไมต้องจัดทำระบบ HACCP
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศ
คณะกรรมการอาหารระหว่างประเทศ FAO/WHO หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า Codex ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2505 ได้พัฒนามาตรฐานอาหาร แนวทางและข้อแนะนำต่าง ๆ ขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุน การปฏิบัติทางการค้าที่เป็นธรรม และ เพื่อคุ้มครองสุขภาพของผู้บริโภค จากการบริโภคผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรการค้าโลก (WTO) ได้ใช้เป็นหลักอ้างอิง ในการดำเนินการทางการค้าระหว่างประเทศ ในส่วนของการรับรองความปลอดภัยด้านสุขภาพของผู้บริโภค และ การคุ้มครองการกีดกันทางการค้า โดย Codex ได้ร่วมแนวทางในการประยุกต์ใช้ระบบ HACCP ขึ้น ปัจจุบัน HACCP ถูกใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับผู้ส่งออกผลิตภัณฑ์อาหาร และหน่วยงานควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อาหาร เนื่องจาก Codex ได้พัฒนาขึ้นโดยประเทศสมาชิก 160 ประเทศ ดังนั้นระบบคุณภาพ HACCP จึงได้มีการประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ในการประกันความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์อาหาร เพื่อสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการดำเนินการค้าระหว่างประเทศระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) คือระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมเพื่อควบคุมอันตราย ณ จุดหรือขั้นตอนการผลิตที่อันตรายเหล่านั้นมีโอกาสเกิดขึ้นจึงสามารถประกันความปลอดภัยของอาหารที่ยอมรับกันว่าสามารถป้องกันอันตรายและสิ่งปนเปื้อนได้ดีกว่าการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือควบคุมคุณภาพที่ใช้กันอยู่เดิม โดยระบบ HACCP จะเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตในจุดหรือขั้นตอนที่สำคัญที่สามารถประยุกต์วิธีการควบคุมเข้าไปใช้ได้ โดยพิจารณาตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต การขนส่ง จนถึงผู้บริโภค นอกจากนั้นระบบ HACCP ยังมีศักยภาพในการระบุบริเวณหรือขั้นตอนการผลิตที่มีโอกาสเกิดความผิดพลาดขึ้นได้ แม้ว่าจุดหรือในขั้นตอนดังกล่าวจะยังไม่เคยเกิดอันตรายมาก่อนซึ่งนับว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง
ความสัมพันธ์ระหว่างหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (Good Manufacturing Practice: GMP ตาม Codex) และการจัดระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร (Hazards Analysis and Critical Control Points System: HACCP)
ระบบ HACCP และระบบ GMP มีความสัมพันธ์กันอย่างมาก กล่าวคือ ระบบ HACCP มุ่งเน้นการควบคุมกระบวนการผลิตโดยเฉพาะขั้นตอนที่ได้รับการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นจุด CCP ในขณะที่ระบบ GMP จะเน้นในเรื่องของการจัดการด้านสุขลักษณะของอาคาร สถานที่การผลิต เครื่องจักรอุปกรณ์ และควบคุมกระบวนการผลิตดังนั้นก่อนที่จะประยุกต์ใช้ระบบ HACCP โรงงานต้องมีความพร้อมในเรื่องของโปรแกรมพื้นฐานหรือ GMP รวมทั้งกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของอาหารที่ผลิตประเภทนั้นๆ
หลักการของ ระบบ HACCP ประกอบด้วยหลักการสำคัญ 7 ประการ สรุปได้ดังนี้ คือ
หลักการที่ 1 : การวิเคราะห์อันตราย (Conduct a Hazard Analysis)
หลักการที่ 2 : กำหนดจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Determine the Critical Control Point; CCP)
หลักการที่ 3 : กำหนดค่าวิกฤต (Establish Critical Limits)
หลักการที่ 4 : กำหนดระบบตรวจติดตามเพื่อควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม (Establish a System to Monitor Control of the CCP)
หลักการที่ 5 : กำหนดการแก้ไข (Establish the Corrective Action)
หลักการที่ 6 : กำหนดการทวนสอบ (Establish Procedures for Verification)
หลักการที่ 7 : กำหนดระบบเอกสารและการเก็บบันทึกข้อมูล (Establish Documentation and Record Keeping)
ประโยชน์ของการจัดทำระบบ HACCP
เป็นหลักประกันความปลอดภัยให้กับผู้บริโภค โดยมีการควบคุมการผลิตในการผลิตอาหารได้อย่างปลอดภัย เน้นที่การป้องกันและขจัดความเสี่ยงที่จะทำให้อาหารเป็นพิษ เป็นอันตรายต่อผู้บริโภค
สามารถยกระดับมาตรฐานการผลิตให้กับโรงงาน โดยมีการบริหารจัดการด้านความปลอดภัยของอาหารอย่างมีระบบ
เพิ่มอายุการเก็บรักษาของผลิตภัณฑ์ สอดคล้องกับข้อกำหนดของประเทศคู่ค้า
เกิดภาพพจน์ที่ดีต่อองค์กร และผลิตภัณฑ์
ลดภาระค่าใช้จ่ายในการผลิตที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด โดยเฉพาะคุณภาพด้านความปลอดภัย
เป็นระบบคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหารที่สามารถขอรับการรับรองได้
เป็นพื้นฐานสำคัญในการพัฒนาสู่ระบบคุณภาพ ISO 9000
วิธีการ
การตรวจสอบระบบเบื้องต้น (Initial System Survey) โดยทำการประเมินสถานภาพของบริษัทเบื้องต้นว่ามีการปฏิบัติสอดคล้องกับระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม มอก.7000 มากน้อยเพียงใด
การฝึกอบรม (Training) ดำเนินการฝึกอบรมให้บุคลากรในองค์กรของท่านทราบถึงความสำคัญของระบบ HACCP และข้อกำหนดมาตรฐาน
การพัฒนาระบบเอกสาร (Document Preparation) ของระบบ HACCP
การนำระบบเอกสารไปปฏิบัติ (Implementation)
การประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง (Pre-assessment) ทีมวิทยากรที่ปรึกษาของสถาบันดำเนินการประเมินระบบก่อนการขอใบรับรอง
โครงการการให้คำปรึกษาแนะนำและฝึกอบรมด้าน GMP/HACCP เหมาะสำหรับ
ผู้บริหารที่รับผิดชอบระบบ GMP ผู้จัดการระบบ GMP ผู้ที่ต้องการปรับปรุงและคงไว้ซึ่งหลักเกณฑ์ทั่วไปเกี่ยวกับสุขลักษณะอาหาร (GMP ตาม Codex) ผู้ที่ดูแลด้านการจัดการสุขลักษณะอาหาร เจ้าหน้าที่ประกันคุณภาพ และผู้สนใจทั่วไป
ความพร้อมของบุคลากรสถาบัน
ผู้ที่มีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำด้านระบบ GMP และระบบ HACCP เป็นอย่างดีโดยมีประสบการณ์โรงงานอุตสาหกรรมอาหารและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
พร้อมกับมีประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาแนะนำระบบบริหารจัดการอื่นๆ ด้วย ได้แก่ ระบบบริหารคุณภาพ (ISO 9001) ระบบการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (ISO 14001)
ที่มา : http://www.ftpi.or.th/th/prdsrv_cns_iso14000.htm
..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/82228
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)